Получить результат

Придумать хорошую идею мало – её ещё нужно реализовать, это золотое правило бизнеса. Компании часто включают в свои модели корпоративных компетенций ответственность за результат, потому что даже один неисполнительный сотрудник, по оценкам специалистов в области управления персоналом, может стать причиной финансовых потерь для организации. Однако путь к достижению цели не менее важен, чем результат: депрессия и тревожные расстройства на почве переутомления приводят к резкому снижению производительности труда у сотрудников. В условиях многозадачности работодателям нужно прививать сотрудникам культуру труда и навыки эффективной организации рабочего процесса.


Ориентир на цель

По мнению эксперта нацпроекта «Лидеры производительности» Юрия Петрова, работники делятся на две категории: тех, для кого важно получить в ходе своей деятельности конкретный результат, например, выполнить план производства, и тех, кому нравится процесс сам по себе. «И вторых намного больше», – уверяет эксперт.

Если сотрудник не нацелен на достижение конкретной цели, задача руководителя – направить его. «Нужно показать работникам, что от них ждут конкретно измеримых результатов. Если надо сдать дом, то рабочие должны понимать, в соответствии с какими стандартами отделки должны быть выполнены работы, в какие сроки работа принимается. Если мы говорим об инженерно-технических работниках, то это уже более высокий уровень развития компетенций – они не просто должны демонстрировать навыки контроля и принимать работу на должном уровне качества, но и задавать критерии, обучать молодых специалистов, помогать им находить и исправлять ошибки», – говорит Юрий Петров.

Чем выше работник находится в иерархии компании, тем больше его ответственность за результат.


Работать на пике продуктивности

Чтобы проект был доведён до логического завершения, а идея реализована, необходимо правильно ставить задачи, планировать, давать обратную связь и подводить итоги. Поэтому в зоне ответственности руководителя находится и правильная организация рабочего процесса, хотя, как правило, эту способность выделяют в отдельную компетенцию.

Организация рабочего процесса – это умение оптимально выстроить свою деятельность и работу находящихся в подчинении сотрудников. К компонентам данной корпоративной компетенции можно отнести навыки планирования, постановки чётких и выполнимых задач, обеспечения безопасности.

Организация рабочего процесса как компетенция для руководителя проявляется через такие навыки, как делегирование и планирование. «Навык – это осознанное действие (деятельность), достигнутое путём повторения и доведённое до автоматизма. Между навыком и компетенцией стоят знания и умения. Когда мы говорим о модели компетенций, мы подразумеваем систему, которая будет способствовать оценке уровня владения навыком, необходимого для совершения деятельности. Компетенции, знания, умения и навык – это звенья одной цепочки, без которых невозможно понять потенциал вашего сотрудника независимо от занимаемой должности», – говорит HR-консультант, коуч Елена Шаблей-Дудникова.

Как считает эксперт, критериями для оценки в данном случае может служить то, насколько чётко он умеет формулировать для сотрудников цель. В частности, руководитель, по её мнению, должен знать и применять на практике систему SMART. Этот термин образован из заглавных букв английских слов, обозначающих, какой должна быть настоящая цель: Specific (конкретность) – Measurable (измеримость) – Attainable (достижимость) – Relevant (релевантность) – Time-bounded (определённость во времени).

Быть успешным в своей работе – значит быть хорошим организатором. По мнению экспертов компании Smart Business Solutions, существует четыре ступени развития компетенции по организации рабочего процесса. На начальной стадии сотрудник, получая задачу от руководителя, не уточняет суть поручения и требования, при этом он не способен самостоятельно расставить приоритеты в работе или делает это неверно. Характерными признаками этой стадии является регулярное нарушение сроков выполнения поставленных задач и низкое качество работы. Поднявшись на следующую ступень – стадию развития, сотрудник уже способен разделить повседневные рабочие задачи по важности и срочности, но затрудняется оперативно расставить приоритеты с учётом новых, незапланированных задач, не всегда адекватно оценивает свои возможности. Только на следующем уровне он уже способен эффективно организовывать свой рабочий процесс: сразу уточняет требования, сроки выполнения поручения, точки контроля и имеющиеся ресурсы, оперативно корректирует свои планы с учётом новых задач и поручений, соблюдает сроки и доводит начатое до конца. Финальная ступень развития – стадия мастерства.
«Сотрудник ищет и применяет на практике новые методы и возможности, позволяющие улучшить организацию своей работы, повысить продуктивность и качество выполнения задач. Эффективно планирует и решает сложные, нетипичные задачи, учитывает возможные риски и способы их минимизации. Способствует повышению согласованности и эффективности действий между другими исполнителями, заранее учитывает в своих планах интересы коллег и смежников», – отмечают в Smart Business Solutions.

Для сотрудников важно владеть этой компетенцией, чтобы оптимальным образом выстроить баланс рабочего времени и отдыха. К примеру, метод, придуманный итальянским студентом, позволяет долгое время работать на пике продуктивности: для этого нужно каждые 25 минут делать перерыв на 5 минут.

По мнению Дэвида Аллена, автора лучшей, по версии журнала Time, бизнес-книги десятилетия «Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса», наша продуктивность прямо пропорциональна способности расслабляться. Согласно его методике управления временем Getting Things Done, чтобы работать максимально эффективно, нужно освободить ум от всего, не связанного с выполняемой задачей, и полностью на ней сосредоточиться. При этом каждая задача, как утверждает Дэвид Аллен, должна быть небольшой, чтобы её можно было решить быстро.
«Всегда используйте так называемую корзину для сбора материала: место за пределами вашего разума, куда вы можете поместить любую постороннюю информацию или идею, – рекомендует автор теории личной эффективности. – Вы должны тщательно рассмотреть все свои задачи и навести порядок, руководствуясь следующими правилами. Сразу вычёркивайте из списка не важные задачи. Если вы можете решить задачу очень быстро (за две минуты или менее), сделайте это немедленно. Важную информацию сохраните в надёжном месте. Если это встреча, проект или конкретная задача, перенесите её в соответствующий список. Регулярная «чистка корзины» – единственный способ обеспечить надёжную производительность и избежать стресса».

Организация рабочего времени, как правило, подразумевает развитый навык тайм-менеджмента. Эксперты рекомендуют начинать рабочий день с его планирования. Приходя на работу, сотрудник сначала должен распределить дела в зависимости от их важности и срочности, например с помощью матрицы Эйзенхауэра. Эта техника помогает быстро рассортировать список дел по четырём категориям; «важно/срочно», «важно/не срочно», «срочно/не важно» и «не срочно/не важно», а затем составить график их выполнения согласно приоритету. При этом, если нужно выполнить две важные задачи, начинать лучше с самой масштабной и сложной. Кроме того, сегодня важным навыком является умение управлять своим вниманием.


Выйти из офиса

Особенно важно умение правильно организовать свой рабочий процесс для сотрудников, которые работают дистанционно. Многие работодатели как в России, так и за рубежом выступают против такого режима, аргументируя это тем, что лучшие идеи рождаются в процессе личного общения. Марисса Мейер, возглавлявшая Yahoo в 2013 году, даже запретила сотрудникам использовать видеочаты в компании. «Некоторые из лучших решений и идей приходят из обсуждений в коридорах и кафетериях, из встреч с новыми людьми и из случайно возникших дискуссий в малых или больших группах», – отмечала она.

Однако учёные Стэнфордского университета доказали эффективность дистанционного труда. Совместно с крупнейшим китайским турагентством Ctrip они провели двухлетнее исследование, суть которого заключалась в том, что часть сотрудников перевели на «удалёнку». В итоге эффективность труда тех, кто работал из дома, выросла на 13%; они перестали опаздывать к началу рабочего дня и уходить пораньше, стали брать меньше выходных и больничных, а также на 50% реже увольняться. Прибыль компании оценили в $2 тыс. на сотрудника в месяц.

Как показал опрос рекрутингового центра HH.ru, большинство офисных сотрудников в России (85%) хотят в будущем иметь возможность работать дистанционно, из них 23% предпочитают работу в режиме фриланса, остальные – удалённо, но в штате компании. Основным преимуществом работы в таком формате, по мнению большинства опрошенных, является возможность самостоятельно распределять своё рабочее время. На втором месте по популярности – экономия времени и денег на дорогу до работы, на третьем и четвёртом – возможность работать из другого региона или даже из другой страны, а также возможность совмещать несколько работ. Не видят плюсов в удалённой работе только 2% респондентов.

В России уже появились компании, где сотрудники работают в так называемом гибридном формате. К примеру, «Вымпелком» в 2016 году запустил проект «BeeFREE» – сотрудники компании несколько дней в неделю могут работать вне офиса. По результатам внутренних опросов, 97% руководителей отметили, что вне стен офиса работники не менее эффективны, а их вовлечённость в процесс даже выше. При этом компания-оператор только за прошлый год на 25% сократила затраты на аренду офисов.

В ОАО «РЖД» тестируют технологию дистанционной работы с 2018 года. Так, на Приволжской дороге с 2018 года реализуется проект по созданию удалённого рабочего места для женщин. «Жизненные ситуации, при которых у женщины есть необходимость перейти на удалённую работу, могут быть разными. К примеру, если работница уходит в декретный отпуск, но она готова и хочет работать, соответственно, мы предоставляем ей возможность трудиться дистанционно, получать прежнюю зарплату, но она при этом находится рядом с ребёнком, не тратит время на дорогу и может самостоятельно распределять нагрузку в течение дня. Или другая ситуация: мама осталась одна с тремя детьми, один из которых инвалид, необходимо постоянное её присутствие дома, но и обеспечивать семью надо, и выход здесь – дистанционная работа», – отмечает заместитель начальника Дирекции социальной сферы Приволжской железной дороги Ирина Луценко,

Пандемия коронавирусной инфекции, заставившая многих работодателей перевести сотрудников на «удалёнку», показала, что не все компании готовы работать в таком режиме, прежде всего из-за отсутствия нужных технологий и недостаточно развитых компетенций своих сотрудников.
«Необходимые коммуникативные компетенции, умение работать на результат, адаптивность к изменениям, стрессоустойчивость, инициативность и многие другие компетенции в период неконтролируемых изменений были слабо проявлены. Из-за этого возникли практически абсурдные ситуации с непониманием, как управлять работой персонала дистанционно. Получается, что способность применять профессиональный навык управления коллективом может быть реализована только на определённых квадратных метрах. Но стоит отметить и позитивный момент. Многие организации задумались об обучении своих сотрудников», – отметила Елена Шаблей-Дудникова.

Мария Абдримова