Взялись за ум

Самый ценный ресурс любой компании – люди. Чтобы сотрудники работали максимально продуктивно, без простоев и переутомления, работодатель должен рассчитать и установить оптимальную нагрузку в течение рабочего дня и рационально распределить обязанности в коллективе. Эффективно управлять трудовыми ресурсами позволяет нормирование труда – с помощью этого инструмента можно вычислить необоснованные потери времени, определить оптимальную численность персонала исходя из имеющихся объёмов работ, а также прогнозировать штатные изменения при внедрении новых технологий. В ОАО «РЖД» нормами труда охвачено практически 100% производственного персонала. Мы вплотную подошли к тому, чтобы начать регламентировать деятельность и работников интеллектуального труда. Это абсолютно новое для нас направление в нормировании труда, которое, как мы считаем, позволит обнаружить резервы для повышения производительности труда.


Нормы для интеллектуалов

Доля работников умственного труда в ОАО «РЖД» на сегодняшний день составляет около 14%. В эту категорию входят административно-управленческий персонал, бухгалтерия, экономическая и юридическая службы, IT-специалисты, а также все сотрудники непроизводственного блока, выполняющие аналитические функции. До сих пор труд таких работников никак не нормировался, поскольку у нас не было нужных инструментов.

Специфика работы интеллектуалов такова, что её невозможно чётко регламентировать. В данном случае, чтобы оценить их трудозатраты, нет возможности применить ни прямое нормирование, предполагающее отслеживание выполнения операции разными работниками с оценкой затрат времени на каждом этапе, ни опытно-статистический метод, когда используются отчётные данные о временных затратах на аналогичные действия.

Мы не можем определить конкретные временные рамки на выполнение того или иного действия работников умственного труда с точностью до часа, а тем более минуты, потому что этих рамок просто нет, а именно на этом базируются классические методы нормирования.

При этом у нас есть абсолютно чёткое понимание, что нормы труда для таких специалистов нужны так же, как и для производственного персонала, поскольку это мощный управленческий инструмент. Разработав нормы труда для работников-интеллектуалов, мы получим объективные и измеримые показатели для оценки рабочего процесса каждого сотрудника: как строится его рабочий день, какие функции он выполняет, не перегружен ли задачами или, наоборот, у него есть свободное время, в то время как его коллега не успевает справиться с объёмами работы, которые на него возложены.

На основе этих данных руководители подразделений смогут наиболее оптимально распределить трудовые обязанности в коллективе, выявить и устранить необоснованные потери рабочего времени, оценить имеющиеся трудовые резервы.

Если же брать процессы, которые выполняет несколько подразделений, то при помощи нормирования можно будет оценить вклад каждого исполнителя, исключить дублирование обязанностей и при необходимости перераспределять их с учётом реального объёма.

Второй момент связан с разработкой штатного расписания. Нормы труда, разработанные с использованием современных технологий и объективных методов оценки и анализа, обеспечивают корректный расчёт нормативной численности. Компания будет содержать оптимальный контингент работников в соответствии с техническим и технологическим развитием, достигнутым уровнем организации труда.

Более того, используя нормы труда, компания сможет прогнозировать штатные изменения для интеллектуалов при развитии технологии или изменении объёмов работ. Однако эффективно управлять трудовыми ресурсами с помощью нормирования возможно только в том случае, если удалось верно оценить трудозатраты работников. Не сразу, но нам удалось разработать верный алгоритм, как это сделать.


Анализ каждого процесса

Основные этапы определения трудозатрат работников и пошаговые инструкции содержатся в Методических рекомендациях по оценке баланса рабочего времени в ОАО «РЖД» с учётом применения процессного подхода, которые вступили в силу 27 декабря 2019 года и в январе разосланы всем структурным подразделениям на сети.

Чтобы составить объективные нормы труда для работников интеллектуального труда, нужно определить и оценить все значимые критерии, которые влияют на их работу, – это так называемый факторный метод нормирования. Сложность его применения заключается в том, что бизнес-процесс, который выполняет подразделение, нужно подробно детализировать и разделить на функции, чтобы оценить трудозатраты каждого его участника и факторы, от которых они зависят. Составление норм труда в данном случае неразрывно связано с бизнес-моделированием и внедрением процессного подхода в управлении. Чтобы использовать данную методику, необходимо иметь детализированные модели процессов.

Площадкой для тестирования методики для нормирования труда работников-интеллектуалов в ОАО «РЖД» стал Главный вычислительный центр. В прошлом году здесь стартовал пилотный проект по анализу трудозатрат IT-специалистов с использованием моделей бизнес-процессов среднего уровня типа VAD – Value-added chain Diagram, сформированных на базе программных продуктов платформы ARIS.

В самом начале проекта специалисты нашего центра и участники рабочей группы, в которую вошли все участники нормируемого процесса, столкнулись с рядом трудностей. Так, при рассмотрении модели процесса выяснилось, что она не настолько детализирована, как требуется, и поэтому не позволяет оценить трудозатраты всех специалистов подразделений. Этот опыт позволил нам сформулировать обязательные требования к моделям процессов для дальнейшего использования их при нормировании труда непроизводственного персонала ОАО «РЖД». Остановлюсь на трёх основных пунктах.

Правило № 1. Модель процесса должна быть составлена по принципу «как должно быть», а не «как есть». Только в этом случае мы сможем выявить непроизводительные потери и определить оптимальную численность персонала, что и является главной задачей нормирования труда.

Правило № 2. Для объективной оценки трудозатрат во время анализа процессной модели важно установить всех его участников. Если при реализации бизнес-процесса возникают вариации его исполнения или предполагается цикличность, то должны быть произведены описание и последующая оценка трудозатрат для всех случаев. Также нужно определить затраты рабочего времени, не зависящие от исполнителей, и объём вспомогательных работ.

Правило № 3. Для сквозного бизнес-процесса, который выполняют несколько структурных подразделений, должен применяться унифицированный показатель для всех его участников, это позволит обеспечить возможность взаимоконтроля в дальнейшем. Так, для сквозного бизнес-процесса «Формирование программы цифровизации» были разработаны и утверждены схемы выполнения процесса, определены четыре основных участника, детализированы выполняемые ими подпроцессы.


Как есть и как должно быть

Когда у нас есть детальная модель бизнес-процесса, мы уже можем определить трудозатраты исполнителей. Как я уже говорил, методами классического нормирования в данном случае не обойтись, однако использовать некоторые инструменты можно и нужно.

Для изучения затрат рабочего времени работников интеллектуального труда рекомендуется использовать комплексный сбор данных: провести анкетирование сотрудников и опросить их, сколько времени, по их собственной оценке, у них уходит на выполнение того или иного задания, сравнить эти показатели со статистическими данными за длительный период времени, запросить экспертные мнения фокус-группы специалистов относительно времени, которое требуется на выполнение тех или иных работ. В качестве экспертов, как правило, выступают руководители подразделений или опытные специалисты, в этом случае они заполняют опросные листы, при необходимости привлекая исполнителей для уточнения информации. По усмотрению руководителя подразделения в качестве экспертов могут выступать все работники подразделения. В этом случае каждый из них заполняет опросные листы по всем процессам, в которых он участвует, и только по операциям, которые сам выполняет. Экспертом может также выступить подготовленный специалист, который проводит нормирование.

Экспертный метод предполагает наличие определённой погрешности. Эксперты могут завышать трудоёмкость работ или, например, часто оценивают не чистое время их выполнения, а общую продолжительность: время на подготовку документа оценивают в одну неделю – 40 часов, в действительности же собственно написание документа занимает 8 часов, остальное время тот находится на согласовании, а эксперт в это время занимается другой работой. Поэтому для подтверждения экспертных оценок обязательно должны быть проведены контрольные замеры выполнения трудовой функции.

При оценке трудозатрат на выполнение функций работников административно-управленческого штата следует учитывать объём творческих, конструкторских работ, изобретательской деятельности. Мы выделили 4 группы функций: аналитико-конструктивные (начиная от изучения специальной литературы и передового опыта, заканчивая разработкой теоретических положений, планов и практических предложений); организационно-административные (издание телеграфных указаний, приказов, распоряжений, инструктаж исполнителей, проведение совещаний и заседаний и проверка исполнения); информационно-технические (вычислительные и формально-логические операции, связанные с решением научных, технических, экономических, статистических и других задач; работа с документами); оперативно-обеспечивающие (подготовка и наладка программ управления производственными процессами, контроль и оперативное регулирование работы оборудования).

В зависимости от особенностей нормируемых работ могут применяться корректирующие коэффициенты. Они указаны в методических рекомендациях.

После того как удалось оценить фактические трудозатраты, их нужно сопоставить с тем, как должно быть при оптимальном выполнении операции. Если есть расхождение, вырабатываются корректирующие меры. К примеру, если у одного работника загрузка составила 133%, а у другого – 92%, следует произвести перераспределение работ.

Каждый филиал и департамент самостоятельно займётся разработкой норм труда для специалистов непроизводственного блока. В случаях, когда требуется провести работу по оценке баланса рабочего времени всех работников подразделения или для сквозного бизнес-процесса, рекомендуется сформировать группу инициативных работников – agile-команду или рабочую группу.

Уже проводится работа по оценке трудозатрат работников Центра инновационного развития (ЦИР), Проектно-конструкторского бюро по инфраструктуре (ПКБ И) и дорожных служб управления имуществом (НРИ). К 2022 году планируется составить нормы труда для интеллектуальных работников всех основных департаментов, управлений и филиалов ОАО «РЖД» и определить их необходимую численность. После этого будет проведён анализ расчётной и фактической численности специалистов для последующего приведения к объёмам выполняемых работ. Материалы, обосновывающие увеличение, перераспределение или снижение численности по структурным подразделениям филиалов ОАО «РЖД» (региональным дирекциям и их подразделениям) должны будут рассматриваться на уровне управления самих филиалов при наличии экспертизы полученных величин затрат труда от соответствующего Центра повышения эффективности труда персонала. Применение данного метода позволит подразделениям РЖД получить максимально достоверные результаты за минимальное время и самостоятельно формировать нормы труда интеллектуальных работников, а отражение полученных результатов в системе ARIS добавляет возможность использовать бенчмаркинг и оперативно реагировать на изменения в производственных процессах.

Мария Абдримова