Полёт нормальный

Повышение конкурентоспособности бизнеса ОАО «РЖД» и превращение его в глобальный транспортно-логистический холдинг базируется на трёх китах: цифровая трансформация, развитие кадров, а также внедрение процессного подхода к управлению. Именно процессный подход к управлению позволяет разложить каждый процесс на составляющие, определить ответственных, установить точные KPI. По этому пути идут многие компании как в мире, так и в России. ОАО «РЖД» изучает их опыт. «Пульт управления» узнал об этапах внедрения процессного подхода к управлению в московском аэропорту Домодедово, возникающих на этом пути сложностях, а также способах их преодоления. Подробности рассказала главный бизнес-архитектор московского аэропорта Домодедово Екатерина Крестинина.

– Почему у Домодедово появился интерес к процессному управлению?
– Мы, как и все крупные компании, стремились упорядочить наши технологические цепочки, автоматизировать часть функций, а также создать правила работы для исполнителей. Тем более что в принципе специфика основного производства исторически предполагала наличие большого количества инструкций. Следовательно, ставили перед собой практически все те же цели, которых данная система призвана достичь «по учебникам».

– На какой опыт опирались при организации работы в этом направлении?
– Частично при строительстве новой системы мы учитывали наработки предыдущих лет. К примеру, службы главных технологов, на базе которых постепенно разворачивались части процессного офиса, существовали и до того, как мы приняли решение о переходе на процессный подход. Одним из ключевых элементов стали рекомендации отраслевых организаций, например Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA). К моменту перехода на процессное управление уже сформировалась достаточно развитая культура работы с авиакомпаниями, госорганами в ходе осуществления аэропортовой деятельности.
Поскольку мы не планировали ограничиваться применением процессного подхода исключительно в производственном секторе, то осваивали и общие теории управления, например подход гуру менеджмента Ицхака Адизеса.
Мы обнаружили, что кибернетические подходы, изучение биологических систем и психологии личности позволяют глубже понять процессное управление. Здесь, разумеется, речь идёт не о прямых аналогиях, а о теоретическом базисе.
В начале 2000-х годов стали появляться первые регламенты по функциональным блокам. Очень быстро стало понятно, что необходимо гармонизировать регламенты и создавать единую систему локальных нормативных актов. Важно было также развивать потенциал, заложенный в процессном подходе, который позволял создавать на базе регламентированных процессов прочие инструменты управления.
В итоге мы получили двухуровневую систему процессного управления. Методическое управление прорабатывало процессы и иные инструменты регулирования, создавало учебные материалы, определяло показали эффективности деятельности для сотрудников, устанавливало требования к должности. Одновременно на предприятиях оставались локальные процессные офисы, которые должны были при необходимости подстроить и достроить процессы с учётом локальных потребностей. С одной стороны, эта ситуация запускала выработку независимых правил игры, то есть мы уходили от ситуации, когда регламенты пишутся не как правильно, а как проще. С другой стороны, такое положение дел сохраняло возможность в установленном порядке внести корректировки в регламенты, если какие-то элементы не были учтены в силу обособления от производства. Более чем за 10 лет функционирования система показала себя хоть и небезупречной, но жизнеспособной и в таком виде существует по сей день.

– Какие были сложности при внедрении процессного управления?
– На начальном этапе наши трудности были скорее общими. Было важно, чтобы регламенты не легли в стол: это не редкость в ситуациях, когда компания принимает решение составить карты процессов, но пока не понимает, как их использовать. К моменту, когда началась масштабная регламентация деятельности, мы, во-первых, понимали, зачем это делается и какие плюсы из этого можно извлечь; во-вторых, культура соблюдения регламентов пусть и не повсеместно, но была распространена.
Несмотря на наличие этой культуры, достаточно быстро укоренился и долго жил (а временами сталкиваемся и до сих пор) стереотип, что регламенты исключают простор для маневра и возможность думать самостоятельно. Это заблуждение особенно опасно для представителей тех специальностей, где необходима самостоятельность действий: компания при таком сценарии теряет привлекательность как работодатель, а у исполнителя появляется соблазн прикрыть собственные недоработки несовершенствами регламента. В итоге возникает ситуация, что всё вроде как по правилам, но нужный результат не достигнут.

– Как решали возникающие проблемы?
– Основным инструментом преодоления этих сложностей стало обучение. В компании есть метаправила управления – это своего рода правила внутрикорпоративной этики. Они опубликованы в общем доступе в системе корпоративных актов, и по ним есть отдельная программа обучения. В метаправилах есть два важных тезиса. Первый связан с несовершенством системы: мы признаём, что регламент иногда на шаг отстаёт от реальной жизни, поэтому нельзя воспринимать его как исчерпывающий план действий. Регламент лишь обозначает общий порядок достижения цели и ограждает исполнителя от заведомо неверных шагов. Отсюда второй тезис: исполнитель вправе, а если это нужно для достижения цели – то и обязан совершать любые действия, не запрещённые регламентом.
Ещё одна сложность: процессы верхнего уровня нередко выстраивались без учёта реальной специфики деятельности, неизбежно теряя в эффективности. Здесь важно, чтобы показатели результативности процессных регуляторов были связаны с деятельностью регулируемого направления. Когда от регулятора требуется не просто поддержание ситуации в текущем состоянии, а улучшение качества сервиса и эффективности в регулируемой области и именно возможность обеспечить эти позитивные изменения становится основной метрикой, связанной с материальной мотивацией процессного регулятора, разрывать обратную связь с регулируемой областью просто невыгодно.
Образование функциональных колодцев – ещё одна достаточно очевидная проблема, отчасти связанная с предыдущей. Когда регулятор управляется в рамках определённой сферы, ему со временем становится всё сложнее гармонизировать требования со смежными направлениями. В итоге получается классическая ситуация, когда «к пуговицам претензий нет». Причём это не детская болезнь: на начальном этапе, когда регламентов мало и они недостаточно детальные, связывать их друг с другом просто. Однако с ростом профессионализации процессных регуляторов и с улучшением качества самих процессов требуется всё больше усилий, чтобы понять смежные направления и договориться с ними.
Для преодоления «межведомственных барьеров» нужна система продуктовой архитектуры, которая создаёт продукт, продумывая весь путь клиента, предусматривая незаметные склейки между этапами. Когда определена общая цель, гораздо проще гармонизировать конкретные действия, направленные на её достижение.
Со временем мы столкнулись и с болезнью роста. Когда уже практически все сферы регламентированы, профессиональной жизни не хватит, чтобы всё это прочитать. Соответственно, укоренённый процессный подход должен опираться на сильную систему обучения. Мы изначально исходили из того, что к каждому процессу должен разрабатываться учебный материал для участников.

– Были ли найдены свои собственные пути в вопросах внедрения процессного управления?
– Понятно, что в любой компании, внедряющей процессное управление, даже на самом начальном этапе не получится идти целиком и полностью «по учебнику». Верно, кстати, и обратное утверждение: полностью идти своим путём не получится. Конечно, у нас масса собственных разработок, например номенклатура типов локальных нормативных актов, форма представления нормативных актов. Вместе с тем используются вполне классические нотации моделирования – еЕРС и BPMN 2.0.
Основным нашим достижением является развитие не регламентов как таковых, а создание системы инструментов. С каждым нашим регламентом связан учебный материал. На базе функционала, совокупности регламентов разрабатываются требования к сотрудникам на должностях, то есть мы понимаем, кого нам на эти позиции искать. Далее ключевые для должности метрики сопоставленных ей регламентов ложатся в основу материальной мотивации сотрудников. Нам удалось выстроить развитую систему принятия решений: практически нет вопросов, которые невозможно было бы решить, даже при несогласии сторон.
Полномочия по принятию очных и документарных решений регламентированы, что позволяет цивилизованным образом снять возникающие противоречия. Конечно, нередко согласование документа может занять продолжительное время, но при этом маршрут регламентирован заранее, равно как и алгоритм действия при возникновении разногласий.

– Как предполагается поддерживать и развивать систему процессного управления в дальнейшем?
– В целом подход, которого мы придерживаемся на протяжении уже многих лет, пока себя не изжил, и я не думаю, что мы как-то коренным образом будем перестраивать систему управления. Важно постоянно оптимизировать как требования по созданию регламентов, так и сами регламенты. Мы понимаем, что жизнь динамичнее требований нормативной базы, но наша задача – минимизировать время на разработку эффективного регламента. В частности, именно сейчас мы задумываемся о проектном подходе к регламентации и созданию «прототипов» регламентов, на основании которых можно будет проводить эксперименты и внедрять только хорошо зарекомендовавшие себя практики.
Также на повестке остро стоит вопрос управления данными. За время существования процессного подхода мы научились выделять большое количество метрик процессов и собирать по ним информацию. Сегодня мы столкнулись с большими объёмами информации и сейчас встраиваем современные подходы к управлению Big Data в нашу систему.

Беседовала Юлия Громадская