Идеальная модель

Компания «Российские железные дороги» стремится к повышению конкурентоспособности холдинга на рынке транспортных услуг. Работа ведётся по нескольким направлениям. Одно из важнейших – внедрение процессного подхода к управлению, который рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определённого результата. В холдинге с интересом изучают опыт других крупных компаний. «Пульт управления» выяснил, как процессный подход к управлению внедряется ГК «Росатом» – компании, которая объединяет активы в области атомной энергетики, проектирования и сооружения АЭС, энергетического машиностроения. Об этом рассказала директор Департамента организационного развития ГК «Росатом» Юлия Вржесень.

– Расскажите, как начиналась работа по переходу к процессному управлению в «Росатоме»?
– Процессное управление мы начали системно внедрять около 10 лет назад, когда предприятия атомной отрасли были собраны под управлением госкорпорации «Росатом». Но нельзя сказать, что процессный подход был совсем в новинку для наших предприятий: многие из них успешно работали на зарубежных рынках и были сертифицированы по международным стандартам ISO 9000. А поскольку ISO подразумевает наличие процессного подхода, причём внедрённого на уровне производственных процессов, на этих предприятиях часто даже рабочий персонал знал и понимал суть процессного подхода к управлению. Поэтому когда в 2010 году мы решили описать всю регулярную деятельность через процессы, мы точно начинали не с нуля.

– Как проходило внедрение? Сколько времени это заняло?
– Для внедрения процессного управления мы запустили большой проект, в который были вовлечены практически все руководители госкорпорации. Результатом стала первая процессная модель гражданской части атомной отрасли. Гражданской – потому что закрытые темы и процессы нашего оружейного комплекса мы в процессной модели не описывали. Процессная модель была утверждена в 2011 году в документе «Положение о модели управления». Это принципиально важный для нас документ, так как в нём мы не только ввели понятие процессного управления, но и чётко разделили управление процессами, которые ритмичны, повторяются, направлены на получение предсказуемого результата, и управление проектами разовыми, с фиксированными сроками и уникальным результатом.
Путь от запуска работы до утверждения процессной модели занял семь месяцев. За это время была проведена полная ревизия всех результатов отрасли и как бизнеса, и как органа управления атомной отраслью. Для этого мы провели массу интервью, переговоров, анализировали документы. В результате разработали модель и составили перечень процессов, определили их владельцев и согласовали этот перечень со всеми руководителями отрасли.
Проект был хотя и быстрым, но очень трудоёмким. Больше всего времени мы потратили на уточнение понятий: что именно считать процессом, где проводить границы между разными процессами. Были руководители, которые обладали большим опытом выстраивания процессов, и у каждого из них было собственное представление о правильном процессном управлении. С другой стороны, были руководители, которые только знакомились с процессным управлением, и им приходилось рассказывать, в чём его добавленная стоимость. Конечно, такой проект не может быть реализован кулуарно в тиши кабинетов. Поэтому проводили сессии для руководителей и обучающие семинары для сотрудников, на финишной прямой, когда были уже достигнуты все договорённости, для коммуникации привлекали, конечно, и отраслевые СМИ.

– А были ли «отказники», которые категорически не соглашались с новым подходом?
– Были, скорее, сомневающиеся. С одной стороны, процессное управление для крупных компаний со сложными продуктами и большим количеством участников – признанный и достаточно развитый способ организации деятельности и управления. При этом некоторым казалось, что не обязательно асфальтировать и так давно проложенные тропы. Но время расставило всё на свои места. Процессная модель стала основой для многих других инструментов управления, и в первую очередь для формирования правил управления организациями отрасли.
Другой пример – это система функциональных вертикалей. Здесь процессы позволили договориться о том, чем на разных предприятиях занимаются люди, выполняющие одинаковые функции, задать правила выполнения этих функций. Это было особенно важно там, где госкорпорация отвечает за результат по всей отрасли. Таким образом, все руководители, которые выстраивали свою деятельность в процессной логике, получали своего рода «подарочный набор» в виде стандартных, удобных и понятных инструментов. Те же, кто не спешил с формализацией процессов, постепенно стали выпадать из жизни, из общего контекста.
С появлением процессной модели все регламентирующие документы мы стали писать на основании процессов. Для начала определили, какие документы для каких целей внутри процесса могут быть разработаны. Владельцам некоторых процессов даже делегировали полномочия утверждать регламентирующие документы, то есть принимать решения о том, по каким правилам выполняется их процесс.
Вообще в отношении документов «Росатом» прошёл три больших этапа развития, а сейчас находится на пороге четвёртого.
Во-первых, к тому моменту, когда мы стали внедрять правила регламентации, в отрасли уже был исторический пул документов, выпущенных ещё в советские годы. Эти документы нужно было систематизировать. Причём делать это важно было аккуратно – в такой отрасли, как атомная, к документам относятся очень серьёзно.
Определившись с перечнем процессов и завершив ревизию существующего пула документов, мы перешли к этапу активной регламентации. Система управления отрасли сильно менялась, и, конечно же, это должно было быть поддержано системой документов. В 2011–2012 годах оформились и проявили себя все ключевые функции. Документы, которые были выпущены в тот период, стали своего рода нервной системой отрасли, потому что по самым принципиальным темам и направлениям определяли, как в отрасли проходит управленческий сигнал. В это время был утверждён наш общеотраслевой стандарт закупок, документы по системе мотивации, инвестиционной деятельности и многие другие. Этими документами, естественно, обновлёнными, мы продолжаем пользоваться до сих пор.
На третьем этапе, когда по большинству процессов правила были утверждены, мы начали совершенствовать регламентацию. Сильно упростили форматы документов, отменили ряд шаблонов, от некоторых видов документов вообще отказались.
Так что наша система регламентации, как всё живое, растёт и развивается, и мы стараемся на каждом этапе следовать принципам «правильной бюрократии» – создавать правила и писать документы там, где они в этот момент нужны.

– Вы сказали, что «Росатом» находится на пороге четвёртого этапа. Зачем он нужен и что будет сделано?
– Мы переходим от функциональной логики процессной модели к выстраиванию сквозных процессов. Под сквозными мы понимаем кроссдивизиональные или межфункциональные процессы, основная цель которых – получение самодостаточного, важного для всей отрасли результата. Сооружение АЭС, нашего главного продукта, – самый яркий пример такого процесса. Выстроенный сквозной процесс позволяет увидеть деятельность, договориться о сроках и требованиях к результатам на стыке отдельных организаций и функциональных служб – там, где в большинстве случаев и возникают основные сбои и трудности.
Конечно, идеальным было бы с самого начала выстраивать именно сквозные процессы. Но чтобы собрать сквозной процесс, нужно чётко понимать, что, кто и как делать на каждом его этапе. На старте это было невозможно. За то время, что мы живём в процессной модели, мы поняли, как устроены отдельные процессы, и теперь можем объединять их в цепочки.

– Какую роль в процессном подходе к управлению играют новые технологии, цифровизация?
– Процессы всегда неразрывно связаны с автоматизацией и цифровизацией. В госкорпорации много процессов реализуется в IТ-системах. Уровень автоматизации достаточно высокий, поэтому мы постепенно переключаемся на более сложные задачи. Есть два больших тренда в области информационных технологий, которые задают новые требования к системе управления.
Первый – это автоматизация рутинных процессов. Есть большой объём работы и процедур, которые могут заменяться роботами, искусственным интеллектом. Таким роботизированным процессам уже не нужны будут регламенты, поскольку нет необходимости передавать информацию о процессе от человека к человеку. Действия по процессу изначально положены в IТ-систему, которая не допускает никаких других путей и маршрутов и страхует от ошибок.
Второй тренд – это поиск цифровых инструментов и технологий, которые позволили бы настраивать бесшовные стыки между отдельными этапами сквозных процессов и при наличии сбоев сразу давать информацию о проблеме, а в идеале ещё и запускать механизмы корректировки процесса. Высшая степень зрелости в процессном управлении с учётом информационных технологий – это процесс, который способен улучшать себя сам. На этом принципе, в частности, основана современная технология process mining, которая даёт возможность «зашивать» внутрь процесса элементы, которые при потере эффективности сигнализируют об этом, позволяя быстро реагировать на сбои. «Росатом» эту технологию изучает, внедрять пока не начали, но видим и понимаем её перспективы.

– Что вы считаете главной ценностью процессного управления?
– Управляемость и предсказуемость. Ведь что такое процесс? Это регулярная, повторяющаяся деятельность. И если она выстроена, описаны правила, по которым она выполняется, и эти правила соблюдаются, то деятельность раз за разом должна выдавать предсказуемый результат. Понятно, что сегодня в мире тренды немного другие, очень быстро появляются новые технологии и рынки, усложняются требования клиентов. И важным становится не только ритмичность процессов, но и умение быстро перестраиваться и адаптироваться к новым условиям. Но это тема для отдельной статьи.

Беседовала Юлия Громадская