Похвальная грамота

Мотивация персонала играет важную роль в достижении поставленных целей и развитии всей организации, но не всегда желания сотрудников и бонусы, предлагаемые работодателем, совпадают. Национальное агентство финансовых исследований (НАФИ) в августе этого года провело среди работающих россиян опрос о привлекательных способах мотивации. Первые позиции в рейтинге занимают премии (73% опрошенных), 13-я зарплата (56%) и соцпакет (41%). При этом льготные путёвки входят в социальный пакет лишь 10% опрошенных работников, хотя такой бонус предпочли бы получать 47%. Только 14% респондентов работодатель оплачивает питание, но иметь бесплатные обеды хотел бы каждый третий работник. От чего зависит выбор того или иного способа мотивации, «Пульту управления» рассказала кандидат экономических наук, доцент кафедры управления человеческими ресурсами Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» Ольга Зеленова.

– Что такое «мотивация персонала»?
– Мотивация – это состояние человека, его внутреннее побуждение к действию. Применительно к персоналу – это желание трудиться, реакции на конкретные условия работы. Но внутренне мотивированных сотрудников, обладающих высокой самомотивацией, в компаниях не более 3–5%. Большинству из нас для повышения мотивации необходимы дополнительные стимулы, то есть внешнее воздействие со стороны организации и её руководителей, побуждающее к эффективной трудовой деятельности.
Современные методы стимулирования направлены не просто на повышение мотивации сотрудников, но и на повышение их вовлечённости – особого психологического состояния, которое также приводит к росту производительности.
Вовлечённый сотрудник – это тот, кто позитивно отзывается об организации, в которой работает, испытывает чувство приверженности или принадлежности к ней и не просто хорошо делает свою работу, а осознанно прилагает дополнительные усилия для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

– Есть ли способы повышения вовлечённости работников?
– Для повышения вовлечённости сейчас широко применяются прежде всего разнообразные формы нематериального стимулирования: построение обучающей среды, системы непрерывного обучения и развития – корпоративный университет, управление талантами, геймификация, широкая линейка обучающих программ, в том числе онлайн-обучение, обучение через мобильные приложения; микрообучение; эффективная система внутренних коммуникаций – информирование сотрудников, корпоративные порталы, корпоративные СМИ; участие сотрудников в процессе обсуждения и принятия управленческих решений; признание достижений и заслуг; создание комфортной рабочей среды – оформление офиса, оборудование коворкинговых пространств, зон отдыха и многое другое.
Особая роль в повышении вовлечённости сотрудников отводится непосредственному руководителю. Именно он должен воодушевлять собственным примером, вдохновлять, зажигать, вести за собой своих подчинённых, быть для них «генератором счастья», коучем, выявлять таланты, помогать развиваться и выходить на новые уровни производительности. Сейчас мы видим существенное изменение роли руководителя. Это не просто человек, отвечающий за достижение поставленных перед подразделением целей и ключевых показателей эффективности, но и вовлекающий, развивающий, являющийся ориентиром для своих сотрудников.
Руководитель должен быть настоящим лидером, для которого его сотрудники – это не подчинённые, а члены команды, и не просто команды, а команды единомышленников.

– А как же материальные способы мотивации?
– Конечно, важно помнить, что вовлекающий стиль руководства и нематериальные формы стимулирования не могут полностью заменить материальные, и особенно денежные. Как показывают данные исследований, для российских работников материальное благосостояние остаётся одним из ведущих мотивационных факторов, поэтому денежное вознаграждение должно рассматриваться как необходимая база любой системы стимулирования персонала.
Именно поэтому наиболее современный подход предполагает уже не просто управление мотивацией или вовлечённостью, а управление благополучием сотрудников (англ. well-being), которое складывается из пяти основных элементов: здоровье (физическое состояние), профессия (карьерное благополучие), финансы (денежное вознаграждение, дополнительное пенсионное обеспечение), социальные связи (баланс работы и личной жизни) и общественная вовлечённость (волонтёрство, социальная ответственность). Безусловно, такие комплексные программы управления благополучием сотрудников, или well-being программы, являются дорогостоящими, они под силу прежде всего крупным компаниям.

– Какие методы мотивации сейчас наиболее популярны?
– Популярность или степень распространения конкретных форм и методов стимулирования сотрудников зависит от целого ряда факторов, например, от размера и численности персонала организации, специфики её деятельности, стратегических целей и задач, категории персонала.
Так, результаты проведённого на нашей кафедре исследования практик управления человеческими ресурсами, в котором приняла участие 131 российская компания, показали, что среди форм вознаграждения персонала преобладают практики оплаты по результатам труда и премии в первую очередь за индивидуальные достижения.
Достаточно широк спектр предоставляемых компаниями дополнительных социальных льгот. Наиболее распространены дополнительная медицинская страховка (65%), учебный отпуск (59%). Но лишь в 17% компаний применяется дифференцированный подход к предоставлению социальных льгот: гибкая система льгот, или так называемая система «кафетерия».
Нематериальные формы стимулирования широко используются для всех категорий персонала: в наибольшей степени для специалистов (73%), чуть меньше для служащих и рабочих (71%) и для менеджеров (70%).
Если рассматривать практики стимулирования персонала в зависимости от размера компании, то мы видим, что в малых организациях (с численностью персонала от 100 до 250 человек) среди практик вознаграждения наиболее часто используются премии за индивидуальные достижения (80%) и оплата по результатам труда (около 70%).
Премии за коллективные достижения и достижение целей организации касаются, как правило, менеджеров (60%). Выбор дополнительных социальных льгот невелик. Но в 46% компаний предполагается возможность отпуска для отца при рождении ребёнка, отпуска по болезни ребёнка и дополнительная медицинская страховка.
В средних организациях (251–500 человек) среди форм вознаграждения персонала также преобладают оплата по результатам труда и премии за индивидуальные достижения и достижение целей организации (75–90%). Несколько реже (до 50%) используются премии за коллективные достижения.
По содержанию дополнительных социальных льгот средние организации близки к малым, перечень их невелик: учебный отпуск и дополнительная медицинская страховка (56%), отпуск для отца при рождении ребёнка (44%) и отпуск по болезни ребёнка (37,5%).
Крупные организации можно разделить на две подгруппы: первая – с численностью от 500 до 1000 человек, вторая – от 1 до 5 тыс. человек. В вознаграждении их сотрудников преобладает практика оплаты по результатам труда (более 80%), активно используются премии за индивидуальные достижения и премии по результатам достижения целей организации, а также нематериальные поощрения (более 70%).
Премии за коллективные достижения используются реже (50%). Значителен спектр дополнительных социальных льгот. Это особенно касается второй подгруппы. Исключение составляет лишь предоставление услуги яслей или детского сада для детей сотрудников. В крупных компаниях такой льготы или нет вообще (в первой подгруппе), или она встречается достаточно редко (12,5% во второй подгруппе). Гибкая система льгот по типу «кафетерия» встречается менее чем в 20% компаний.
Наконец, в особо крупных организациях – свыше 5 тыс. человек – набор форм вознаграждения персонала практически такой же, но премирование за коллективные достижения встречается чаще (более 70%). Шире применяется гибкая система льгот: такая система используется в 39% компаний. Широко представлены и другие системы поощрений, не характерные для компаний меньших размеров: ясли или детский сад для детей сотрудников – 39%, гибкая система льгот по типу «кафетерия» – 32%.

– На ваш взгляд, какая система мотивации является наиболее эффективной?
– На этот вопрос нет однозначного ответа. Вместе с тем можно дать ряд рекомендаций по формированию системы стимулирования персонала, которые позволят повысить её эффективность. Прежде всего эта система должна быть комплексной, включать разные виды стимулов, как материальные, так и нематериальные. В этом смысле уже упомянутый well-being-подход можно считать одним из наиболее эффективных.
Эффективная система стимулирования должна быть дифференцированной и предполагать индивидуальный подход к стимулированию различных категорий персонала, в том числе в зависимости от специфики их деятельности, стоящих перед ними целей и задач, условий работы.
А также эффективная система стимулирования должна гибко и оперативно реагировать на происходящие изменения во внешней среде: новые HR-тренды, системы стимулирования компаний-партнёров и компаний-конкурентов, лучшие международные практики стимулирования персонала. Компании, чтобы быть конкурентоспособной и работать на привлечение и удержание нужных сотрудников, во избежание проблемы привыкания сотрудников к тем или иным стимулам и снижения их мотивирующей функции необходимо проводить регулярные (желательно ежегодные) опросы сотрудников по оценке уровня их удовлетворённости или вовлечённости. Это необходимо, чтобы выявлять те факторы, которые в наибольшей степени влияют на повышение этих показателей.

– От чего ещё может зависеть выбор того или иного способа мотивации?
– Ещё один важный аспект, влияющий на применение тех или иных способов стимулирования, – это структура трудовых мотивов сотрудника, или его мотивационный профиль. Речь идёт о ещё большей дифференциации системы стимулирования персонала до уровня индивидуализации или персонификации в зависимости от индивидуального мотивационного профиля конкретного сотрудника или сотрудников конкретного подразделения. Зная структуру трудовых мотивов и прежде всего доминирующие мотивы сотрудника, можно точнее спрогнозировать, какие формы и методы стимулирования будут наиболее эффективны как для отдельного сотрудника, так и для конкретной категории персонала организации.
Ведь не секрет, что для получения высокого результата труда одного сотрудника необходимо похвалить и сказать, что он делает важное для компании, страны или даже мира дело. Другому надо поставить сложную, амбициозную задачу, которую до него ещё никто не решал. Третьему – дать больше самостоятельности, не мешать работать и не приставать с советами. А четвёртому – больше заплатить. У каждого из этих четырёх сотрудников свой доминирующий мотив: в первом случае – это так называемый идейный, или патриотический мотив, во втором – мотив достижения, в третьем – хозяйский, или мотив самостоятельности, в четвёртом – инструментальный, или денежный мотив.

– Как выяснить, что нужно конкретному сотруднику?
– Для выявления мотивационного профиля и доминирующих мотивов сотрудников, как правило, используются специальные диагностические тесты. Однако руководители подразделений как эксперты могут самостоятельно определить, какие мотивы у сотрудников, наблюдая за их поведением и общаясь в процессе ежедневной работы. Тем самым ещё раз подчеркну важную роль руководителя подразделения в повышении мотивации и вовлечённости персонала, а также в их правильном стимулировании.

– Как система мотивации зависит от состава коллектива?
– Помимо уже перечисленных факторов, система стимулирования может зависеть также от гендерного, возрастного, квалификационного состава коллектива.
К примеру, для сотрудниц-женщин очень важное значение имеют семья, дети, баланс работы и личной жизни, поэтому для них может быть предпочтителен гибкий график работы, возможность работать удалённо, дополнительный выходной день или неполная рабочая неделя. Большое внимание в этом случае должно уделяться условиям труда и комфорту на рабочем месте, социальным льготам, которые будут распространяться не только на сотрудницу, но и членов её семьи. Есть примеры, когда компании с преимущественно женским составом коллектива при проведении корпоративных мероприятий также ориентируются на интересы женщин: проводят конкурсы на самую вкусную выпечку, мастер-классы по изготовлению духов, шоколада, росписи футболок и так далее.
Если в коллективе много молодых сотрудников, в том числе студентов, то для них прежде всего будет важна возможность совмещения работы и учёбы, то есть работа на неполный рабочий день, гибкий график, возможность брать учебный отпуск. Также молодые сотрудники обладают высоким уровнем диджитализации, поэтому для них предпочтительны онлайн-коммуникации и социальные сети. Они не хотят отделять работу от своей жизни, хотят жить сегодня, не откладывая жизнь на потом. Им важно понимать, что они занимаются нужным делом, видеть результат, быстро и регулярно получать позитивную обратную связь, иметь возможности для профессионального развития и роста. Там, где много молодых сотрудников, компании создают корпоративные социальные сети для общения, обмена информацией, знаниями и личным опытом, активно используют геймификацию (различные игры) для повышения мотивации и вовлечённости в процесс работы, проводят различные конкурсы (например, на лучшего сотрудника), командообразующие мероприятия, организуют волонтёрские программы.
Для сотрудников старшего, предпенсионного возраста важны гарантия занятости и здоровье. Поэтому для них компании предусматривают дополнительное медицинское страхование, комфортные условия работы, стабильный рабочий график.
Для коллектива, где работают преимущественно специалисты высокой квалификации, на первый план выходит содержание работы и возможности для постоянного совершенствования и развития. Работа ни в коем случае не должна быть рутинной, с повторяющимися задачами – наоборот, наиболее предпочтительны сложные, нетривиальные задачи-вызовы. В идеале – проектный тип работы, консалтинг. Профессионалы любят учиться, узнавать новое, поэтому для них важна система коммуникаций, основанная на передаче и обмене знаниями, а также обширные программы обучения и развития как внутри организации (например, в учебном центре или корпоративном университете), так и за её пределами (стажировки, профессиональные конференции, форумы, выставки, семинары). И, конечно, для них компании реализуют программы развития карьеры, лидерских компетенций, в рамках корпоративных университетов создают школы лидеров.
К слову, программы развития карьеры применяются и для молодых сотрудников с высоким потенциалом, которых компании готовят для занятия ими в перспективе ключевых позиций в организации.

– Если сравнить материальную и нематериальную мотивацию, что всё-таки лучше работает?
– Если говорить о системе стимулирования персонала в целом, то эти формы стимулирования не являются взаимоисключающими, поэтому их нельзя рассматривать по принципу «лучше-хуже». Это взаимодополняемые стимулы, каждый из которых выполняет свою важную функцию. Материальные и особенно денежные стимулы, как я уже отмечала, являются необходимой базой, они отвечают за удовлетворение базовых потребностей человека. А нематериальные действительно в наибольшей степени работают на повышение трудовой мотивации и вовлечённости. И вместе они обеспечивают комплексность системы стимулирования персонала, что является важным фактором её эффективности.
Для работника с доминирующим инструментальным (денежным) мотивом, конечно же, лучшими будут именно материальные, и особенно денежные, стимулы, а вот для сотрудников с другими доминирующими мотивами – разные виды нематериального стимулирования.

– За каким способом мотивации работников будущее?
– Если в управлении персоналом компаний мы действительно будем видеть большую персонификацию методов управления и переход к управлению человеком, личностью, то и в системе стимулирования персонала должны будут преобладать индивидуальные подходы, ориентированные на конкретного человека. Также можно ожидать развития комплексного подхода к управлению благополучием сотрудников.
Вряд ли в условиях доминирования товарно-денежных отношений произойдёт снижение значимости материальных форм стимулирования, но в будущем, полагаю, мы наверняка увидим новые формы нематериального стимулирования, которые появятся благодаря развитию цифровых технологий, виртуальной реальности и искусственного интеллекта.

Беседовала Виктория Гаджиева


В ОАО «РЖД» принцип адресного поощрения сотрудников применяется уже давно. Помимо основных льгот, в Коллективном договоре ОАО «РЖД» на 2011–2013 годы была прописана возможность предоставления работникам отдельных категорий компенсируемого социального пакета (КПС). КПС формируется по принципу «кафетерия»: работник может выбрать из предложенного перечня социальных льгот то, что ему необходимо в пределах определённого лимита средств.
Новый Коллективный договор ОАО «РЖД» на 2020–2022 годы предполагает появление и бонусного соцпакета. Работникам станут начислять баллы за проявленную активность, вовлечённость в решение корпоративных задач, участие в значимых для компании проектах. Набранные баллы они смогут тратить на получение дополнительных льгот.