Убрать лишнее

Стремительный технический прогресс заставил многие компании пересмотреть свой стиль управления. Чтобы оставаться конкурентоспособным на современном рынке, нужно уметь быстро принимать решения. Побеждает тот, кто готов к переменам и способен адаптироваться – такова формула успешных компаний XXI века. Однако не каждая организационная структура способна обеспечить нужный темп изменений, а без этого не сработает даже лучшая бизнес-стратегия. С новыми трендами в области организационного дизайна познакомился «Пульт управления».


Без лишних звеньев

«Есть две вещи, которые надо понять. Во-первых, что мир меняется. Во-вторых, что надо менять систему управления, стандарты, которые оставались неизменными в течение десятилетий», – отметил в одном из интервью Лу Герстнер, известный как человек, который спас IBM.

IBM – классический пример компании, главным врагом которой стала собственная тяжеловесная оргструктура. В 1990-е годы «голубой гигант», десятилетиями лидировавший на рынке информационных технологий, оказался не способен конкурировать с более мелкими, шустрыми соперниками. Пока более мобильные конкуренты выпускали новые модели, IBM увязал во внутренних согласованиях. По воспоминаниям Герстнера, в корпорации на тот момент работали свыше ста директоров, тысячи менеджеров разных уровней, вдобавок каждый руководитель имел штат административных помощников с непонятными функциями. Тогда Герстнер убрал лишние управленческие звенья, уменьшил штат и сократил производственный цикл – это позволило корпорации быстрее выпускать новые разработки и вновь включиться в конкурентную борьбу.

По пути IBM сегодня идут многие крупные компании. Как рассказал директор по персоналу дивизиона «Северсталь Российская сталь» Евгений Ескин, компания с 2011 по 2015 год сократила количество уровней управления с девяти до пяти. Так, в дивизионе «Северстали» отказались от позиций замдиректора по производству, начальника и замначальника производства, старшего мастера. На данный момент управленческая цепочка выглядит так: гендиректор – директор производства – начальник цеха – мастер – рабочий. «Сократив количество уровней управления, мы уменьшили риск получить «испорченный телефон». Информация быстро и без искажений курсирует с верхнего уровня к нижним. Таким образом, руководители узнают о проблемах, с которыми сталкиваются на производстве, и могут их решить, а начальники на местах понимают стратегические цели и задачи компании. Это ускоряет процесс принятия решений», – поясняет Евгений Ескин.

Ещё один промышленный гигант – «Норникель» – также выбрал стратегию сокращения управленческих звеньев. Несколько лет назад в компании провели анализ организационной структуры и обнаружили, что она неэффективна: только в главном офисе около 80% руководителей управляли микрокомандами и имели в подчинении от 1 до 4 человек. Бессистемное формирование функциональных блоков и подразделений привело к увеличению времени на принятие управленческих решений, осложнило их исполнение и контроль за результатом. Чтобы решить проблему, в «Норникеле» утвердили норму управляемости и количество уровней управления (пять вместо семи), в частности полностью отказались от заместителей в структуре. Кроме того, «Норникель», как и многие другие компании, перешёл на систему грейдов – градацию должностей в зависимости от их ценности, значимости для предприятия.


Свой компас

Для группировки должностей по грейдам нужно оценить каждую позицию – от топ-менеджера до линейного работника – по определённому набору факторов: как правило, это роль в бизнесе (значимость решений и приносит ли должность деньги компании), функционал (речь об обязанностях и ответственности) и требования к должности. «Та должность, для которой требуются специфические знания, специальное образование или опыт работы, – более сложная и значимая для компании, чем та, которую может занять человек без этих знаний», – поясняет менеджер компании Ernst & Young Сергей Васин.

Если речь идёт о крупном холдинге, одна и та же должность в разных подразделениях может относиться к разным грейдам, потому что роль в бизнесе этих подразделений различается. «Это правило в основном распространяется на руководителей. У начальника большого профильного актива будет более высокий грейд, чем у непрофильного. Если мы возьмём руководителя коммерческой службы всей компании и какого-то одного подразделения, естественно, у них влияние на бизнес будет разное, а значит, и грейд тоже будет различаться», – замечает эксперт.

С системой грейдов увязывается организационная структура (например, в «Норникеле» численность подразделения зависит в том числе от грейда руководителя), мотивация, обучение, оплата труда. Для должностей из одного грейда, равнозначных для компании, устанавливается одинаковый диапазон базового вознаграждения. Это помогает определить объективный оклад для специфических специальностей, не имеющих аналогов на рынке труда, к примеру специалист по ядерной безопасности для атомной отрасли или железнодорожные профессии. «Имея рыночный ориентир оплаты труда остальных должностей из этого грейда, мы устанавливаем аналогичный для специальностей, для которых такого ориентира у нас нет. Это очень удобно, когда появляются новые профессии», – отмечает Сергей Васин.

Ещё один плюс системы грейдов, по словам экспертов, – это понятная система развития для сотрудников. Продвигаться внутри своего грейда позволяет так называемая система профессиональных статусов. Профстатус устанавливается в зависимости от квалификации и опыта сотрудника. «Главный специалист может быть разного уровня квалификации: на первом уровне принимает и оформляет документы, на верхнем – занимается аналитикой», – поясняют в «Норникеле».

Так, новичка, скорее всего, поставят на первую ступень, и его вознаграждение будет соответствовать нижнему уровню диапазона грейда. Далее сотрудник может повысить свой профессиональный уровень, получить более высокий профстатус и увеличить уровень оплаты. Даже когда динамичный карьерный рост на данной позиции не предусмотрен, человек получает стимул профессионально развиваться, замечает Сергей Васин.

Внедряя систему грейдов, компании устанавливают иерархию должностей в собственной системе координат. Однако это уже не та жёсткая вертикаль, что была раньше. Для быстрого решения вопроса или разработки нового продукта представители разных подразделений объединяются в одну мобильную команду – команду Аgile.


Мобильные команды

В переводе с английского аgile означает «подвижный», «проворный» или «быстрый», но в большинстве случаев его переводят как «гибкий». Термин аgile появился в 2001 году. Его придумали 17 ведущих на тот момент американских разработчиков программного обеспечения. В Манифесте о гибкой разработке программного обеспечения Agile они описали четыре главные идеи Agile: люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты; рабочее ПО важнее, чем документация; клиенты и сотрудничество с ними важнее, чем контракт и обсуждение условий; готовность к внесению изменений важнее, чем первоначальный план. Agile быстро запускается, легко реагирует на изменения и этим сильно отличается от традиционного проектного подхода, требующего долгих предпроектных расчётов и утверждений.

Теперь идеи Agile применяют не только в создании ПО, но и в разработке других проектов. «Если группа, работающая над проектом, может съесть больше двух пицц, то она слишком большая», – именно так считают в Amazon, крупнейшей компании в мире по рыночной капитализации.

Каждая команда в Amazon состоит из 8–10 человек и отвечает за небольшой участок работы. Если нужно решить большую проблему, компания просто разбивает её на несколько маленьких и поручает найти решение опять же небольшим командам.

Согласно исследованиям американских учёных, работа в маленьких командах позволяет людям справиться с боязнью продемонстрировать своё мнение, и к тому же они чувствуют свою ответственность за результат. «Agile-команда – это та самая самоорганизующаяся единица, которая даёт возможность не терять коммуникацию, информацию и таким образом эффективно работать», – считает генеральный директор компании «БизТрейн» Юлия Пархоменко.

В российских компаниях тоже активно присматриваются к данной технологии организации работы. Так, в 2016 году об Agile-трансформации объявил Сбербанк. В 2017 году в Москве открылся отдельный офис банка Agile Home, в котором работают около 10 тыс. сотрудников, разделённых на команды по 10 человек. Agile Home вырабатывает продуктовые предложения для клиентов и системные решения для оптимизации работы самого банка. «Каждая команда кросс-функциональна и объединяет вокруг одной цели специалистов разных профилей. Здесь каждый может предложить свою идею и повлиять на финальное улучшение качества продукта. Работа в команде позволяет оперативно развивать перспективные и убивать бесперспективные идеи», – рассказывают о своём опыте в Сбербанке.

По словам руководства банка, такая модель управления радикально сокращает время создания новых продуктов, обеспечивает высокую скорость принятия управленческих решений, что повышает конкурентоспособность Сбербанка на мировом уровне.

Альфа-Банк также начал свою трансформацию в 2016 году. В банке создали кросс-функциональные команды, куда были интегрированы люди из операционного блока, эйчары, юристы, финансисты. Появились продуктовые команды с новыми ролями и должностями – руководитель по разработке ценностного предложения, лидер экспертизы, скрам-мастер.

Банк сформировал отдельное подразделение, Альфа-лабораторию, чтобы найти новый подход к продуктам, но столкнулся с тем, что в отрыве от бизнеса, который взаимодействует с клиентом, невозможно создавать то, что приносит 100-процентную ценность.
«Тогда было принято решение трансформировать лабораторию и интегрировать в бизнес. Начали создаваться центры компетенций, когда формируется группа профессионалов, которая работает над конкретной разработкой. Появилась продуктовая фабрика – там работают разные команды. Сидеть они все должны вместе, чтобы гипотезу можно было сразу протестировать», – рассказала начальник отдела организационного развития АО «Альфа-Банк» Ирина Борисова.


Упорядоченный хаос

Некоторые компании полностью отказались от иерархии. Американский бизнес-коуч Фредерик Лалу назвал такие организации «бирюзовыми». В своей книге «Открывая организации будущего» он выделил три основные их черты: самоорганизация (люди организуются в определённые команды и работают вне жёсткой иерархической структуры, где есть ролевое распределение внутри команд), стремление к целостности (баланс внутреннего и внешнего, то, что ты декларируешь, согласуется с реальностью), эволюционная цель. Пример «бирюзовой» организации – компания Zappos, которая сейчас входит в структуру Amazon. Zappos внедрили холакратию в 2013 году.
«При холакратии ответственность лежит на каждом. Но зато люди могут инициировать проекты, каждый может стать лидером», – рассказывает о плюсах и минусах холакратии Юлия Пархоменко.

Несмотря на то что холакратический стиль управления набирает сторонников, Юлия Пархоменко уверена, что подходит он далеко не всем: «Нужно ли всем быть «бирюзовыми»? Конечно, нет. Есть компании, такие как ОАО «РЖД», которым нужна иерархическая структура, чтобы обеспечить стабильность работы. Хотя некоторые черты «бирюзовых» компаний – гибкость, постоянная коммуникация, открытость, заложенная в корпоративной культуре, – могут быть полезны всем. Главный вопрос, который вы должны себе задать: для чего вы вносите те или иные изменения? Организационная структура должна отвечать тем задачам, которые поставлены перед компанией, только тогда она будет работать эффективно».

Мария Абдримова