Компетенции для эффективности

В ОАО «РЖД» завершена работа по обновлению модели корпоративных компетенций. До конца 2019 года будут актуализированы нормативные документы и внесены изменения в основные кадровые процессы: оценку, формирование кадрового резерва, систему назначений и в образовательные программы. С 2020 года вся работа с персоналом в компании будет выстраиваться в обновлённой системе координат.


Восемь качеств современного железнодорожника

Корпоративная модель компетенций отражает те управленческие знания, навыки и модели поведения, деловые и личностные качества, которые необходимы каждому работнику вне зависимости от его должности и профессии, чтобы успешно решать задачи, стоящие перед компанией. Модель корпоративных компетенций есть у каждой компании, где работу с персоналом стремятся выстроить на системной и объективной основе. Она даёт возможность видеть сильные стороны и зоны развития работника – это позволяет выстроить для него индивидуальный трек развития, а также оценивать управленческий потенциал и выявлять тех, кто готов к повышению в должности.

Периодически модель корпоративных компетенций должна пересматриваться, это общераспространённая корпоративная практика. Если меняется ситуация на рынке и внутри компании, значит, нужно сформировать для себя новые приоритеты в работе с персоналом. Соответственно, и у сотрудников тоже должны появиться новые ориентиры, людям нужно понимать, что требуется от них в новых условиях.

В основу обновлённой модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» легли несколько источников. Это стратегические документы компании, в которых зафиксированы цели компании, опыт создания корпоративных компетенций крупнейших компаний, а также опросы работников холдинга. С топ-менеджерами РЖД были проведены визионарные интервью о будущем компании, будущем рынка, задачах работника. Специалистам, линейным руководителям, начальникам дорог и руководителям филиалов задавались вопросы, чтобы выяснить, как они видят образ успешного работника и какие качества считают необходимыми для высокой результативности и эффективности на рабочих местах. В общей сложности в проект, который был реализован Департаментом управления персоналом совместно с Корпоративным университетом РЖД, было вовлечено более 1600 железнодорожников. В итоге было выявлено 8 ключевых компетенций – то есть тех качеств и навыков, которые помогают работникам компании решать конкретные производственные задачи.



Обновлённая модель

В обновлённой модели корпоративные компетенции сгруппированы в три блока, которые указывают, на что должен ориентироваться каждый работник, чтобы компания развивала бизнес, какие процессы ему нужно обеспечивать, чтобы добиться цели, и какими качествами он должен обладать для успешных действий.

На что должен быть ориентирован работник? Он должен быть открыт новому, предлагать новаторские идеи, формировать инновационную среду и создавать решения, которые отвечают запросам клиентов и востребованы ими (речь идёт как о внешнем, так и внутреннем клиенте). Инновационность – это ключевой момент для компании, которая работает в цифровой экономике. При этом руководитель должен быть нацелен на конечный результат, уметь доводить свой проект до конца.

Какие процессы работник должен обеспечивать? Нужно уметь организовать рабочий процесс, создать команду, быть готовым приходить на помощь и постоянно заботиться о развитии своих сотрудников, уметь мотивировать их.

Какими ключевыми качествами должен обладать работник?

Необходимо комплексное мышление, которое подразумевает умение видеть целостную картину, основанную на разных источниках информации. Требуется умение системно анализировать ситуации, а также обладать развитыми навыками коммуникации, чтобы выстраивать рабочие отношения, доносить своё видение, обосновывать свою позицию.



Персональный подход

Одна и та же управленческая компетенция на каждом уровне управления проявляется по-разному. Если работники заняты в разных процессах, то общие корпоративные требования для них всегда уточняются, исходя из уровня должности и особенностей работы на конкретной позиции.

В качестве примера можно рассмотреть, как компетенция «Комплексное мышление» проявляется на разных уровнях управления в Дирекции управления движением.

Комплексное мышление – это требование осмысленного отношения к своим обязанностям. Но если у работников разные обязанности, то и горизонт видения тоже будет разным.

На линейном уровне от составителя поездов требуется прежде всего аналитическое мышление: нужно правильно понимать и исполнять инструкции. Если работник понимает должностную инструкцию, он может анализировать план маневровых работ, составленный дежурным по станции, и правильно выполнять установленные операции в конкретной ситуации.

Перед начальником станции стоят более сложные задачи – он должен видеть ситуацию в целом, принимать во внимание все факторы, которые влияют на работу станции. От руководителя требуется умение принимать взвешенные решения, взаимодействуя со смежными подразделениями, а это возможно только при хорошем системном мышлении.

Уровень начальника дирекции – это уровень топ-менеджера. Здесь в первую очередь требуется стратегическое видение. Руководитель отвечает за ключевые показатели дирекции и должен уметь оценивать разные сценарии развития событий, учитывать множество факторов, влияющих на производственные процессы дирекции и бизнеса всего холдинга в долгосрочной перспективе.



Ключевые изменения в модели

Обновлённая модель отличается от предыдущей не количеством компетенций, а тем, что в целом лучше отвечает тем новым реалиям, в которых работает компания. Новые задачи, стоящие перед компанией, потребовали переосмысления некоторых компетенций или полной замены на новые.

Так появились две новые компетенции – «Развитие и забота о сотрудниках» и «Эффективная коммуникация».
«Развитие и забота о сотрудниках» была поддержана большинством работников, принимавших участие в опросах. Это говорит о том, что в коллективах в полной мере не удовлетворён запрос на человеческое отношение к людям, хотя именно работники являются основным активом компании. Уверен, что обновлённая модель позволит более эффективно и последовательно формировать комфортную для работника корпоративную среду.

Появление компетенции «Эффективная коммуникация» продиктовано самой жизнью. Сегодня ситуация на рынке меняется очень быстро, решение любой производственной задачи требует постоянного взаимодействия – с коллегами, партнёрами, клиентами. Только постоянная коммуникация и обратная связь дают понимание работнику, насколько правильно он действует.

Была переосмыслена компетенция «Инновативность». Ранее она понималась как готовность выдвигать инициативы и поддерживать инициативы других. Сейчас, когда компания реализует ряд цифровых проектов, стало понятно, что важны не отдельные инициативы сами по себе, какими бы прорывными они ни были, а умение управлять изменениями, создавать новую среду, то есть подходить к вопросу комплексно – например, создавать условия для изменения процессов или менять поведение и отношение сотрудников к рабочим задачам.

Лидерство будет оцениваться через три компетенции: «Развитие и забота о сотрудниках», «Эффективная коммуникация», «Инновативность».

Изменился подход к компетенции «Обеспечение безопасности». Безопасность перевозок – один из главных ориентиров на производстве. Здесь важно усиливать комплексный подход – с одной стороны, работник должен знать правила безопасности, а с другой – уметь применять эти правила. Поэтому компетенция «Обеспечение безопасности» рассматривается в двух перспективах – как профессионализм работника, который оценивается через тестирование профессиональных знаний и умений, и как его дисциплинированность, то есть насколько он безукоризненно выполняет производственные инструкции, правила и стандарты того рабочего процесса, в который вовлечён.


Что оценивается

Сегодня всех работников компании оценивают через призму Единых корпоративных требований ОАО «РЖД» (ЕКТ). Наряду с корпоративными компетенциями оценка выставляется и по трём другим блокам: уровень развития профессиональных компетенций, потенциал и результативность. ЕКТ – это та платформа, которая позволила компании на объективных критериях выстроить все кадровые процессы: подбор и назначение персонала, планирование карьерного развития и формирование кадрового резерва, разработка индивидуальных планов развития и программ обучения.

Объективная оценка нужна компании, чтобы увидеть, чему нужно учить работника, какой карьерный трек для него выстраивать, чтобы человек мог максимально раскрыться с учётом требований компании.

Оценка нужна также самому работнику для реализации своего потенциала, чтобы он мог видеть новые возможности быть успешным. Если человек понимает, чего ему не хватает, он может самостоятельно планировать своё обучение и свою карьеру, в том числе и с помощью Сервисного портала, который даёт такие возможности.

Принципиально новых оценочных инструментов, которые обусловлены внедрением обновлённой модели, в компании не появится. Будут обновлены те инструменты, которые использовались ранее. Ключевую роль в оценке корпоративных компетенций будет по-прежнему играть ассессмент-центр – через эту процедуру проходят все назначаемые руководители и кандидаты в кадровый резерв. Сегодня ассессмент-центр является наиболее надёжным инструментом оценки, хорошо зарекомендовавшим себя на рынке.

Формат мероприятия останется прежним, изменится его содержание: будут моделироваться новые ситуации, задаваться новые вопросы, оцениваться обновлённые индикаторы. Оценочные мероприятия будут проводить те же специалисты, которые этим занимались раньше, – либо работники Корпоративного университета РЖД, либо представители центров оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики (ДЦОМП) – в зависимости от уровня занимаемой должности. Срок актуальности результатов оценки тоже останется прежним – три года.

Также в зависимости от уровня должности руководителя корпоративные компетенции могут оцениваться с помощью интервью по компетенциям или дистанционно.

Что касается рабочих и специалистов, то им, как и раньше, оценка будет выставляться на основании результатов тестов и опросников (личностный опросник, тесты способностей). Это дистанционная оценка компетенций проводится раз в два года.