Цифровой двойник

Холдинг «РЖД» уделяет повышенное внимание внедрению процессного управления. Процессный подход рассматривается как основа для успешной реализации Программы цифровизации холдинга и достижения стратегических целей его развития. О работах, проведённых в этом направлении с начала этого года, и дальнейших планах в этой области «Пульту управления» рассказал заместитель генерального директора – главный инженер ОАО «РЖД» Сергей Кобзев.

– В феврале-марте этого года правлением холдинга и генеральным директором ОАО «РЖД» были утверждены Карта бизнес-процессов верхнего уровня и состав процессов и Программа мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД» до 2020 года. Сформирована вся необходимая методология для описания процессов. Не могли бы вы подробнее рассказать об этих документах?
– Президентом РФ Владимиром Путиным и правительством перед ОАО «РЖД» поставлен ряд задач в области транспортного обеспечения экономики и общества. Да и мы сами, формируя целевые параметры развития, добавляем их, детализируем и стараемся воплотить в конкретных проектах в области цифровизации, модернизации, развития систем менеджмента качества, управления рисками, внутреннего контроля. Перечень можно продолжить. Это объективные вызовы – в современном мире нужно научиться быстро развиваться по многим направлениям, эффективно управляя изменениями. Обзор сложившихся и применяемых практик управления показывает, что решить перечисленные задачи может только процессный подход.
Поэтому было решено уделить повышенное внимание развитию практик процессного управления. В начале года Правлением ОАО «РЖД» была утверждена Карта бизнес-процессов верхнего уровня и определены ответственные за разработку процессов. Карта определяет процессы верхнего уровня, охватывающие все направления деятельности холдинга, и является основой для проектирования процессов «сверху вниз».
Для организации и координации работ по проектированию и дальнейшему совершенствованию процессов, определённых в карте, сформирована соответствующая программа.
Она содержит перечень основных этапов создания единой процессной модели холдинга, а также включает комплекс обеспечивающих мероприятий по разработке методологии, обучению сотрудников и развитию автоматизированной системы бизнес-моделирования, с помощью которой проводятся все работы. Программа предусматривает формирование и развитие необходимой нормативной базы, то есть методических документов по описанию процессов, их анализу, совершенствованию и стыкованию между собой.

– Что такое единая процессная модель и как она будет применяться?
– Единая процессная модель – это отображение всех бизнес-процессов, реализущихся сейчас в холдинге, в их взаимосвязи. Она позволяет оперативно управлять параметрами конечного результата, прогнозировать и корректировать их для устранения потенциальных сбоев. Комплексное понимание хода реализации всех процессов даст возможность детально проанализировать работу всех подразделений холдинга с точки зрения их эффективности. Также важно, что за счёт единой процессной модели можно существенно ускорить работу по тиражированию успешных решений по оптимизации процессов. Эффекты в масштабах холдинга будут значительными.
Наша общая задача – наполнить единую процессную модель знаниями о всех бизнес-процессах в холдинге, в том числе теми, которые до сих пор не формализованы. Это знания, в основе которых лежит многолетний опыт работы, понимание нюансов, ограничений и рисков и пр. Модель позволит всё это аккумулировать, сохранить и использовать в будущем, передавая их новым поколениям и обеспечивая преемственность в управленческих подходах, формируя единую систему знаний.
После наполнения модели различными данными, например о трудоёмкости, стоимости и временных затратах операций, о стоимости и ресурсных требованиях операций, она станет основой для создания «цифрового двойника» системы управления холдинга.
Убеждён, что увязанная процессная модель имеет огромную ценность в решении этих и множества других, важнейших для компании вопросов.

– На каком этапе находятся работы по описанию процессов сейчас?
– В настоящее время ведутся работы по описанию деятельности холдинга в состоянии «как есть». В частности, в ближайшее время нам нужно сформировать сквозные процессы подразделений, определить их продукты и совместно с потребителями формализовать их качественные и количественные характеристики. Важно также чётко установить контрольные точки в управлении процессами.
С начала июля мы должны приступить к анализу всех описанных процессов и сопоставлению нормативного алгоритма, то есть того, как должен реализовываться процесс согласно регулирующим его документам, с его выполнением в действительности. Это очень трудоёмкий этап. Он требует высоких экспертных трудозатрат и большого внимания со стороны руководителей подразделений.
В результате мы получим системное представление о том, как сегодня реализуется тот или иной бизнес-процесс, где именно происходят потери, дублирования и разрывы. Мы сможем понять, что и каким образом необходимо изменить, что лишнее, приросшее, устаревшее нужно убрать, а что следует автоматизировать.

– Что необходимо сделать для активизации работ на этом направлении?
– Основная проблема, которую высказывают подразделения, – это нехватка компетенций и времени для описания и анализа процессов, их увязки. С целью поддержки подразделений в данной работе Центром моделирования бизнес-процессов проводятся методологические встречи, регулярно направляются детальные разъяснения по отдельным этапам работ.
Чтобы снизить трудоёмкость, мы обновили программное обеспечение, и с 1 июня к системе моделирования (АСУ БМ) может подключиться каждый сотрудник, который задействован в работе с процессами. На данный момент в АСУ реализован функционал, позволяющий руководителям видеть динамику работы в своих подразделениях. Сейчас реализуется программа обучения руководителей подразделений методам процессного управления. Кроме того, разрабатываются механизмы, позволяющие получить знания в этой области всем причастным сотрудникам холдинга. Процессное мышление должно стать неотъемлемым элементом нашей корпоративной культуры.
В то же время практика показывает, что желания внедрить процессный подход к управлению пока ещё недостаточно. Можно написать хорошую программу внедрения процессного управления, обеспечить автоматизацию моделирования и обучение сотрудников, но всё это сработает только в том случае, если каждый из руководителей станет заказчиком изменений, инициатором и проводником улучшения деятельности своего подразделения. От того, как руководители будут транслировать процессные задачи, вовлекать в эту работу персонал по всей вертикали управления, во многом будет зависеть итоговый результат и сроки его достижения. Вовлечённость руководителей подразделений в работу по описанию процессов должна стать одним из критериев их оценки.

– Что выявило на данном этапе составление схем процессов?
– В ходе проведения встреч с подразделениями и рассмотрения моделей процессов были выявлены узкие места: разрывы во взаимодействии, устаревшая нормативная база, нечёткое распределение ответственности и полномочий. В устранении этих узких мест кроется значительный потенциал для повышения внутренней эффективности. В настоящее время по ряду процессов существует потребность в дообеспечении их ресурсами. Многие процессы могут быть оптимизированы. Очевидно, что любые ресурсы всегда ограничены и их необходимо сбалансировать таким образом, чтобы привести каждый процесс в оптимальное состояние. Каждый руководитель может добиться достаточно быстрых результатов уже сейчас, корректируя существующие нестыковки.
Хочу отметить, что любые мероприятия по повышению эффективности должны базироваться в первую очередь на анализе процессов в их взаимосвязи. Это позволяет всесторонне оценивать предлагаемые решения, точнее рассчитывать экономический эффект и учитывать влияние на смежные процессы. Начну с себя: в моей зоне ответственности находится процесс формирования программы цифровизации. До сих пор в компании в основном решались задачи по автоматизации отдельных видов деятельности. Исходное состояние характеризовалось различиями в подходах к управлению однотипными процессами. Мы детально проанализировали существующий процесс, зафиксировали ожидания и требования его участников, проанализировали точки стыкования со смежными процессами. В результате сформирована такая модель, которая даст запланированный результат и эффекты и для холдинга в целом, и для конкретного заказчика, а всем участникам процесса станет комфортно и удобно работать.
Второй пример. По инициативному запросу Дирекции тяги в рамках проработки изменений в структуре управления и подчинённости топливно-энергетических центров (НТЭЦ) была сформирована схема процесса управления НТЭЦ. По результатам её анализа оказалось, что ряд стадий процесса управления НТЭЦ можно автоматизировать, например этапы анализа и прогнозирования расхода топливно-энергетических ресурсов на тягу поездов. При этом автоматизация снизит трудоёмкость процесса и позволит повысить объективность получаемых данных о потребностях в топливе за счёт учёта большего числа параметров, влияющих на его расход в зависимости от самых разных факторов – от условий внешней среды до рельефа пути на каждом участке следования поездов. Это сократит затраты и повысит точность расчётов.
По ходу движения к большой цели – созданию увязанной процессной модели – получение такого рода эффектов должно стать неотъемлемой частью работы всех руководителей подразделений. Это те задачи, которые нужно решать уже сейчас, получая быстрые результаты. Также напомню, что смоделированная схема процесса является обязательным приложением к регламенту бизнес-процесса, а также ко всем мероприятиям Программы оптимизации и повышения производительности труда. Регламентация деятельности – это то базовое направление, для которого процессный подход начал использоваться с момента перехода на новую систему управления (при создании ОАО «РЖД»). В перспективе все предлагаемые решения и проекты – организационные изменения, автоматизация, обоснование инвестиций и другие – должны накладываться на процессную модель. Это позволит точнее спрогнозировать эффекты, а потом зафиксировать их.

– Каковы основные задачи на второе полугодие 2019-го и следующий год?
– Программой предусмотрены следующие мероприятия: доработка и согласование моделей процессов со смежными подразделениями; разработка каталогов процессов (увязка на процессной основе целей, рисков, автоматизированных систем и пр.); перепроверка процессов, включая нормоконтроль и логический анализ; проведение анализа моделей процессов и подготовка предложений о целесообразных изменениях в процессах; формирование функциональных требований к информационным системам; подготовка рекомендаций по разработке новых или изменению действующих нормативных документов.
Ход работ в этом направлении регулярно рассматривается на оперативных совещаниях главы ОАО «РЖД». Повышенное внимание руководства обусловлено сложностью решаемой задачи – ведь нам нужно простроить процессы, дойдя до каждого конкретного сотрудника. Чтобы двигаться к цели, каждый руководитель должен уделять время анализу и изменению уже описанных процессов. Сейчас нужно уточнить планы по реализации работ, усилить ресурсно, корректно распределить задачи и выйти на запланированные сроки.

Беседовал Лев Кадик