Стоять у штурвала

В ОАО «РЖД» на уровне высшего руководства сейчас уделяется пристальное внимание внедрению процессного подхода. В интервью «Пульту управления» о развитии в мире процессного подхода, опыте других компаний, подводных камнях и результате успешных внедрений рассказал один из самых известных в России консультантов в области процессного управления Владимир Репин.

– Как можно определить место процессного подхода в жизни компаний – и в мире и в России?
– Практически все крупные компании в той или иной степени процессный подход используют, хотя и находятся на разных уровнях зрелости. Например, компания BPTrends ежегодно проводит исследования и формирует доклад о состоянии процессного управления The State of Business Process Management. Это можно перевести как «Состояние процессного управления в … году» или «Текущее положение дел в области управления бизнес-процессами». В 2018 году его подготовил коллектив специалистов под руководством Пола Хармона, известного эксперта по технологиям процессного управления и автоматизации бизнес-процессов.
Пол Хармон выделяет четыре волны интереса к процессному подходу: в 1983–1988, 1993–1998, 2003–2008 годах и в настоящее время – с 2018 года.
Я думаю, что сейчас мы находимся на новом этапе интереса к процессному подходу, связанному с новыми возможностями в области автоматизации (роботизация – RPA, применение искусственного интеллекта и проч.), кардинальным изменением технологий, с цифровизацией.
Сейчас есть тенденция срастания IT-задач и задач организационного развития. Речь не о слиянии структур, а о тесном взаимодействии в проектировании совершенно новых процессов и их автоматизации.
Нефтяные компании, банки, телеком вкладывают много денег (и прогнозируется дальнейший быстрый рост инвестиций) в разработку новых процессов с применением искусственного интеллекта, роботизации, использованием Интернета вещей, больших данных – всего того, что связано с понятием цифровой революции. Сейчас это вопрос выживания бизнеса.

– Какие изменения произошли в России в последние годы в связи с применением процессного подхода?
– Двадцать лет назад у нас в стране практически не было доступных специализированных информационных систем для управления бизнес-процессами, отсутствовали стандарты в этой области, компетенции по процессному управлению только начинали создаваться. Сейчас картина совсем другая. Во многих компаниях – от крупных до средних – есть подразделение, которое занимается профессионально этими вопросами.
Сложился рынок специалистов по процессному управлению – от бизнес-аналитика до зама генерального директора по развитию. В мире и в России очень продвинулась методологическая база. Появились информационные системы класса BPM, так называемые low cod, которые можно эффективно использовать для автоматизации процессов, и они не очень дороги.
За двадцать лет пройден большой путь. Самое важное, что существенно вырос уровень менеджмента. Я встречал много руководителей, особенно молодых, и это касается и частных, и государственных компаний, которые процессное управление рассматривают как инструмент для достижения тех целей, которые перед ними поставлены.

– Все руководители – люди занятые, и многим хотелось бы получить самые важные знания быстро. Какой минимальный уровень знаний должен быть у менеджеров о процессном подходе?
– Когда-то Евклид сказал царю Птолемею I, что «царского пути» в изучении математики нет. К сожалению многих менеджеров, могу эту фразу повторить. Если менеджер себя рассматривает как человека, который только на кнопки нажимать способен, тогда он может прочитать какую-нибудь брошюрку в Интернете и делать вид, что освоил процессное управление.
Но на самом деле процессное управление – это один из самых мощных инструментов, которые доступны менеджерам в XXI веке, это инструмент для каждодневной работы. Но его нельзя «выучить», как главу в учебнике.
Что такое процессное управление? Это в первую очередь понимание, как организована деятельность менеджера, упорядочена ли она, организована ли по технологии. Если эта технология есть, то где она находится? Она в головах у людей? Или в кипе устаревающих документов? Или в модели, описанной по современным стандартам, или уже автоматизирована?
И отделаться малыми усилиями не получится. У меня в издательстве «Манн, Иванов, Фербер» вышла книга в 2014 году, она называется «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление». В ней более 500 страниц. Это первый взгляд на то, что такое процессное управление в целом, я старался осветить там все важные моменты. Но всё время появляются новые вещи.
Почитать и забыть не получится. Надо начинать этим заниматься и прокачивать навыки в области процессного управления. Одной книжкой не обойтись, учиться необходимо постоянно.

– Какие типичные ошибки совершаются в организациях при внедрении процессного подхода?
– Часто считают, что процессное управление – это описание процессов. Но это не так. Не надо ассоциировать процессное управление с описанием. Описание – это графические схемы. Если схема дополняется данными о нагрузке на процесс, времени выполнения каждого шага, стоимости ресурсов и результата процесса, то это уже более сложный объект – это модель процесса, которую можно и нужно использовать для принятия решений.
Если ставят целью только описания процессов, то на этом многие и заканчивают. Слишком много рисков сделать схему низкого качества так, что по ней нельзя будет принять управленческие решения. У менеджеров в этом случае пропадает желание дальше двигаться.
Вторая большая проблема – не внедряются изменения. Модель отрисована, визуализированы проблемы, текущие характеристики процесса. Рабочая группа рассмотрела, что мы хотим от этого процесса получить, как мы будем этого добиваться. Но рекомендации зависают, «замыливаются» и пропадают. Наработки, которыми не занимаются руководители, планируемые изменения, которые не выливаются в стандарты и контроль, отсутствие системы процедур и показателей, по которым процессы управляются, лоскутная и непоследовательная автоматизация отдельных функциональных задач – это путь в никуда.
Ещё один важный момент. Если заниматься процессным подходом в рамках одного подразделения, эффекты будут значительно меньше, чем в том случае, когда речь идёт о налаживании процессов по организациям в целом. Нужно ориентироваться на налаживание межфункциональных, так называемых сквозных процессов для получения действительно серьёзных эффектов и результатов.
Все эти проблемы чаще всего объединяет между собой ключевой дефект построения системы управления бизнес-процессами организации.
Если у высшего менеджмента нет стратегического плана по проектированию и внедрению процессного подхода, если с его стороны нет постоянного внимания и планомерной работы, если ответственность за результат передана какому-нибудь специализированному функциональному подразделению (например, отделу по оргразвитию), то, скорее всего, внедрение процессного подхода успехом не закончится.
Руководитель должен понимать, что процессный подход – это его зона ответственности, за проектирование и внедрение отвечает он. Отдельное функциональное подразделение может консультировать, помогать, предоставлять необходимые материалы, но добиваться результата, движения должен руководитель.
И это, конечно, командная работа. И в российской, и западной практике в компаниях работает что-то вроде процессного комитета на высоком уровне, иногда вплоть до совета директоров. Это некий коллегиальный орган, который снимает противоречия между руководителями крупных структурных подразделений, определяет архитектуру процессов, цели и задачи каждого из владельцев процессов, кто и что будет делать, в каких границах и с какими ресурсами.
Все остальные возможные проблемы – неэффективная организация работы команд, отсутствие необходимых компетенций и так далее – менее важны, это проблемы второго и третьего порядка.

– Предположим, что внедрение процессного подхода проходит успешно. Что изменится в работе менеджеров, чем их каждодневная жизнь станет отличаться от прежней?
– Во-первых, чёткость с точки зрения работы. На стадии работы с процессами определяется, кто за что отвечает, в какие сроки предъявляются результаты. Если с процессами на первой стадии поработали нормально, то зон безответственности, пространства для дискуссий остаётся немного.
Во-вторых, деятельность измеряется по определённой системе показателей, фиксируется, как процесс себя ведёт. Есть показатели производительности, отвечающие на вопрос, сколько сделано; показатели эффективности, показывающие, сколько потратили; показатели качества, которые показывают, сколько дефектов, сбоев было допущено. Эти показатели тоже могут быть разной степени информативности и полезности, но если мы говорим об успешном внедрении, то они чаще всего показывают руководителям, где лежит корень проблем, зачастую подсказывают, что делать.
Это чёткость и информационная прозрачность, особенно когда процессы автоматизированы и все результаты руководитель может видеть и отслеживать. Менеджер может осмысленно действовать, внося корректировку в работу в режиме реального времени, а не действовать репрессивно и с сильным запозданием.
Растёт производительность, растёт существенно. Почему автоматизация ведёт к сокращению численности персонала? Потому что менеджер уже не занимается рутинными, мелкими каждодневными вопросами, а уделяет внимание реальному развитию бизнеса.

– А какая разница между внедрением процессного подхода в средней компании и очень крупной?
– Очевидный ответ – в уровне сложности. А как этот уровень сложности контролировать? Изначально руководство крупной компании должно жёстко контролировать некоторые важные решения. Например, на уровне политики: что может «дочка» или крупное подразделение делать в области развития самостоятельно, а что – нет. Важно добиваться единообразия в ключевых зонах. Как минимум должны применяться единая методология, единые стандарты проектирования процессов и единая система базовой подготовки персонала.
Сложный и важный вопрос – автоматизация. Оптимальным, на первый взгляд, кажется выбор единой корпоративной платформы и её масштабирование. Но на практике возникает задача интеграции с другими существующими системами, а в большой компании по ряду очевидных причин это крайне сложная задача.

Беседовал Сергей Кашин


Владимир Репин окончил Московский физико-технический институт (МФТИ), кандидат технических наук и доцент, генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент», член российского отделения ABPMP (Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами). Автор шести книг, среди них «Процессный подход к управлению», «Бизнес-процессы», «Технологии управления финансами предприятия», и более 30 статей.
В качестве консультанта работал более чем с 70 предприятиями на территории Российской Федерации (в том числе НК «Иркутская нефтяная компания», НК «Роснефть», Банк России, «Техснабэкспорт», ТНК-ВР, «Татнефть», Объединённая авиастроительная корпорация, «МТС-Россия», «Евросеть», «Росводоканал», «Бриджтаунфудс»). Провёл более 300 семинаров для топ-менеджеров и собственников бизнеса.