Процесс идёт

Модернизация системы управления, её перевод на новые рельсы с целью соответствия долгосрочным планам и вызовам в виде цифровой трансформации требуют высокой вовлечённости менеджеров всех уровней. Они должны понимать причины и суть происходящих процессов, а также способов, используемых в такой модернизации.

Точка входа

Чтобы понять, в чём преимущества процессного подхода, надо вернуться к истокам его триумфального шествия по компаниям и корпорациям всего мира. 70-е и 80-е годы прошлого века были годами побед японских товаров: автомобилей, магнитофонов, плейеров, телевизоров. Американцы, всегда считавшие себя передовой автомобильной нацией, с ужасом наблюдали, как японские авто занимали все верхние строчки рейтингов качества, а «Тойоты» и «Хонды» вытесняли с улиц «Крайслеры» и «Линкольны». Их тогдашний шок был сравним, пожалуй, только с шоком от полёта советского спутника в космос. Вдобавок ВВП Японии стремительно рос, и экономисты прогнозировали, что экономика Японии обгонит по размерам американскую в 1991 или в 1992 году, то есть станет ведущей экономической силой в мире. В общем, тогдашняя Япония была для США тем же, чем Китай сейчас, только без идеологического и военного противостояния.

Естественно, американские корпорации сразу начали изучать причины японских достижений. Выходили десятки книг, разбиравших по косточкам отличия в работе американских и японских компаний. Тогда же некоторые американские компании начали переходить к изучению японских принципов управления «в натуре» – например, компания Ford в 1979 году купила 25% Mazda.

Выяснилось, что в основе успехов на ниве качества лежат многие особенности японского менталитета – и далеко не все из них можно перенести на американскую почву. Например, пожизненный наём.

Японские корпорации смело вкладывались в обучение своих сотрудников, так как не боялись потерять эти деньги – сотрудник, пришедший в корпорацию после школы или вуза, оставался там до пенсии. Повторить этот опыт в США никто и не пытался, поскольку там смена работодателя – обычный процесс.

Зато в США в 70-е годы начался настоящий бум по внедрению так называемых кружков качества. В Японии это были неформальные структуры, объединяющие рабочих, которые регулярно собирались (в нерабочее, кстати, время) и обсуждали разные шероховатости производственного процесса, предлагали улучшения, затем внедряли достойные идеи. Впрочем, в США кружки качества не прижились – лояльность рабочих работодателю не простиралась так далеко, как это было принято в Японии, и американцы родным домом компанию не считали.

Ещё один элемент – японская система принятия решений. С точки зрения американцев, японцы принимали важные решения непозволительно долго. Обсуждения длились неделями, а то и месяцами. Цель всех этих совещаний у японцев – довести ситуацию до той точки, когда абсолютно каждый руководитель подразделения, вносящего свой вклад в достижение, не имел никаких возражений. Работа начиналась только после того, как все разногласия были сняты. Тогда уже всё делалось быстро и слаженно. Напрямую такая система тоже вряд ли могла прижиться в США или Европе. Это слишком по-японски. Но компании за пределами Японии пытались адаптировать основные идеи. И то, что сейчас носит название процессного подхода, – это как раз и есть вариант такой адаптации.

К своему удивлению, американцы обнаружили среди отцов-основателей японского менеджмента качества своего соотечественника. В 1950 году Уильям Эдвард Деминг, который проповедовал управление качеством на основе процессного подхода, но не нашел поддержки в США, получил приглашение от японского Союза учёных и инженеров принять участие в программе восстановления японской промышленности. Цикл управления PDCA (Plan-Do-Check-Act) традиционно называют циклом доктора Деминга: владелец процесса планирует (Plan) распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, выполняет процесс (Do), проверяет ход процесса по информации, поступающей с различных контрольных точек (Check), и управляет процессом (Act), меняя планы, сроки и требования. Для внедрения PDCA не требуется специализированного программного продукта. Важнейший акцент делается на наличии воли со стороны руководства и вовлечении персонала в работу по непрерывному улучшению процессов.



Пазл не складывается

Функциональный подход к управлению компанией (когда подразделения разделяются по функциям – департамент маркетинга, кадровый департамент и так далее) главенствовал в мире практически весь XX век. Он позволял достигать великолепных результатов за счёт возможностей узкой специализации сотрудников. Но оказалось, что функциональные подразделения склонны считать свою работу самой важной и недооценивать проблемы коллег из других отделов и подразделений.

Взаимодействие между структурными единицами в этом случае часто превращается в бесконечное перетягивание каната и попытки доказать вышестоящему начальству важность именно своего подразделения. Выполнение ненужных работ, произвольная структура бизнес-процессов, дублирование функций, размытие зон ответственности, излишние затраты на контрольно-отчётную деятельность, система мотивации, которая не «замечает» клиента – потребителя результатов процессов, – это врождённые особенности функционального подхода. Топ-менеджеры вынуждены регулярно вмешиваться в текущую деятельность и «склеивать» отдельные функции в процессы в целях достижения конечного результата.

Ещё сложнее взаимодействие в матричных структурах. Эта такие структуры, где по каким-то важным причинам пожертвовали принципом единоначалия. В матричных структурах у менеджера подразделения два начальника: один – профильный, функциональный (чаще всего он руководит из головного офиса), ещё один – линейный, который отвечает за работу компании, например, в определённом регионе и тоже имеет право давать ему указания.

Леонард Сэйлес, специалист по организационным структурам, назвал матричное управление попыткой съесть один пирог дважды. И управлять такой структурой, избегая конфликтов из-за «пирога», – целое искусство.

Иногда это даже не противостояние, а просто плохая коммуникация. Вот какой пример приводил в своей статье Владимир Репин, один из самых известных российских специалистов по внедрению процессного подхода. Предприятие по производству ламинированной древесно-стружечной плиты (ЛДСП) поменяло поставщика шлифовальной ленты для подготовки плиты к ламинированию. Технолог завода не смог вовремя оптимизировать режим работы шлифовального станка. В результате расход ленты существенно увеличился. Был отправлен увеличенный заказ на этот расходный материал, а когда процесс наладился, отдел материально-технического снабжения продолжал формировать заявки на поставку в прежнем, завышенном количестве. Проблему заметили, когда на складе накопился почти годовой запас шлифленты. Никто из руководителей структурных подразделений не взял на себя ответственность за сложившуюся ситуацию.


Выход здесь

Процессный подход помогает снять потенциальные противоречия и причины будущих разногласий. Составление модели бизнес-процессов должно помочь согласовать ценности, цели и показатели, операционные определения. Определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить. Процессы выделяются не тогда, когда на входе процесса есть все условия для работы, а только тогда, когда на его выходе есть спрос на результаты. Эта процедура напоминает длинные японские переговоры-согласования.

Ещё одной своей обязательной составляющей процессный подход обязан кружкам качества. Это постоянный процесс небольших изменений, который не должен никогда заканчиваться.

Теперь в современных компаниях за пределами Японии этот процесс стимулируется. Например, Сбербанк в 10-х годах, когда строил свою «Производственную систему Сбербанка» (ПСС, в её основе лежит опыт построения такой системы в компании Toyota), создал специальное подразделение по сбору предложений, которые в Советском Союзе назвали бы рационализаторскими, со специально разработанной системой премирования.


Революция или эволюция

Адаптация японских методов на американской почве началась с добавления теории ускорения и перестройки.

Летом 1990 года профессор Массачусетского технологического института Майкл Хаммер опубликовал в журнале Harvard Business Review статью Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate («Перестройте работу: не автоматизируйте, удаляйте»). В начале статьи он констатировал, что эффективность американскиих компаний выглядит отвратительно не только на фоне японских конкурентов, но и европейских и других крупных корпораций. И привёл в пример компанию Ford: после покупки Mazda американские менеджеры обнаружили, что в японской бухгалтерии обработкой счетов к оплате занимаются пять человек, а в США – 400. Даже после поправки на размер оказалось, что операцией заняты в пять раз больше человек, чем для этого понадобилось бы японцам.

Майкл Хаммер предложил вариант решения этой проблемы, назвав его реинжинирингом корпораций. В 1993 году он написал книгу под таким названием, которая почти год (42 недели) держалась в списке бестселлеров New York Times. У него было три главных принципа:
а) начать с чистого листа – реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей, то есть нельзя спрашивать «Могу ли я сделать этот процесс эффективнее?», первый вопрос – «Он нам вообще нужен?»;
б) реинжиниринг – это скачкообразный рост эффективности, не стоит за него браться из-за 10% улучшения;
в) ключевое слово – «процессы».


Очень многие менеджеры в мире именно из этой книги (она переиздавалась и переводилась много раз) узнали о том, что такое процессы и почему ими важно заниматься. Статья и книга Майкла Хаммера попала в болевую точку. Большие американские корпорации начали наперегонки «реинжинирить» себя. Да с таким энтузиазмом, что уже в 1996 году журнал Time включил ещё пять лет никому не известного профессора в число 25 самых влиятельных людей Америки.

Было очень много достаточно успешных кейсов. Список компаний, которые получили то, чего добивались, впечатляет: Ford Motor, Aetna Life (страховой гигант), IBM, Procter&Gamble, Xerox и American Standard. К 2000 году опросы показывали, что 90% американских компаний из Fortune 1000 (тысяча крупнейших компаний по объёму продаж) в той или иной степени применяли реинжиниринг.

И в то же время в менеджерской среде реинжиниринг стал синонимом грубой реорганизации, сокращений, когда генеральные директора пачками увольняли людей, чтобы сделать компании более «эффективными». При этом, согласно проведённому в 1998 году исследованию компании Arthur Little, у 85% генеральных директоров, запустивших реинжиниринг, результаты не дотянули до ожиданий.

В XXI веке само слово «реинжиниринг» почти вышло из употребления, вытесненное более нейтральным термином «управление бизнес-процессами». Радикализм и теория большого скачка тоже уступили место концепции небольших эволюционных изменений, как это изначально и было заложено японцами.


И удаляй, и автоматизируй

Сегодня представить работу над внедрением в компании бизнес-процессов без их финальной автоматизации невозможно. Даже сама лексика: «вход процесса», «выход процесса» – предполагает алгоритмизацию. Конечно, если бы возможности автоматизировать процессный подход не было, он вряд ли бы стал таким мощным явлением в бизнесе.

В том же 1990 году, когда вышла статья Хаммера, аналитик исследовательской компании Gartner (она отслеживает технологические инновации) Ли Уайли написал исследование о развитии MRP II – самых современных на тот момент корпоративных информационных систем. В исследовании Уайли спрогнозировал появление тиражируемых многопользовательских систем, обеспечивающих сбалансированное управление всеми ресурсами организации, не только относящимися к основной деятельности производственного предприятия, но и объединяющими посредством общей модели данные о производстве, закупках, сбыте, финансах, кадрах.

И эти системы – ERP – появились. Они были тиражируемыми, а не разрабатывались на заказ – так можно было сразу встраивать лучшие практики других компаний при внедрении бизнес-процессов. Однако ещё Майкл Хаммер писал, что автоматизировать неэффективные процессы – это «мостить кремнием и программным обеспечением коровьи тропы». Разработка системы бизнес-процессов и автоматизация – всё-таки разные этапы внедрения новой системы управления. Процессный подход работает и без компьютеров, даже если это трудно представить в эпоху цифровой трансформации.


Теперь и в России

В 90-е годы прошлого века по понятным причинам подавляющему большинству российских компаний было не до освоения новых версий систем управления. Их внедрение началось в начале нулевых. Больше всего проектов базировалось на внедрении систем управления качеством (СМК) на базе стандартов ISO 9000. В их основе лежит процессный подход. Впрочем, сейчас найти метод, в основе которого не лежат вариации процессного подхода, практически невозможно – начиная от модного на заре века Total Quality Management (TQM), «шести сигм» (Six Sigma), который активно продвигал легендарный Джек Уэлч, возглавлявший General Electric в течение 20 лет, до популярного сейчас «эджайла» (Agile).

Крупные компании, такие как Сбербанк или «Сибур», строили ПСС, «Производственная система Сбербанка» (или «Сибура» соответственно). Базой этих подходов была система управления компании Toyota. Для ОАО «РЖД» может быть интересен опыт Сбербанка – из-за его исключительных размеров, сопоставимых с масштабами холдинга.

Примером эффективного изменения одного из бизнес-процессов Сбербанка, причём видимого извне, стало, например, создание так называемой кредитной фабрики (бизнес-процесс выдачи кредитов физическим лицам).

До её появления потенциальный заёмщик Сбербанка должен был собрать более десятка документов, решение о выдаче принималось персоналом соответствующего отделения. Хотя процесс строго регламентировался, решение фактически принималось интуитивно, с опорой на опыт конкретного кредитного офицера более чем на объективные критерии. Из-за их неравномерной загрузки сроки одобрения кредита хоть и были заявлены достаточно длинными, часто не соблюдались. После того как процесс был радикально пересмотрен, решение о выдаче кредита стало приниматься централизованно. Оценка кредитоспособности заёмщика проводилась на основе объективных данных. Для этого была построена с нуля система обмена данными с налоговой службой и Пенсионным фондом, с кредитными бюро, причём это было сделано не только на стороне Сбербанка, но и у партнёров. Оценка производилась практически моментально, в режиме реального времени. Поэтому решение о выдаче кредита стало приниматься в заявленные и весьма короткие сроки, при этом список требуемых документов радикально сократился. Этот бизнес-процесс теперь предполагает высокую гибкость, позволяет едва ли не каждый день вносить корректировки в объём и качество выдаваемых кредитов. По факту кредитная фабрика является сейчас важнейшим фактором формирования доходной базы банка.

Опыт и международных, и российских внедрений процессного подхода ставит на первое место среди факторов успеха поддержку со стороны топ-менеджмента.


Актуальная тема

В холдинге «РЖД» этот фактор уже действует в полную силу. В феврале 2019 года проведены два заседания правления ОАО «РЖД», по итогам которых были одобрены базовые документы в области процессного управления («Карта бизнес-процессов верхнего уровня холдинга «РЖД» и «Программа мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении холдингом «РЖД» на 2019–2020 годы»). Обеспечивается и оперативный контроль на максимально высоком уровне. Реализация мероприятий по описанию процессов – именно на этой стадии находится сейчас внедрение – по решению генерального директора – председателя правления ОАО «РЖД» Олега Белозёрова включена в повестку еженедельных оперативных совещаний.

Второй по важности фактор – связь процессного подхода со стратегией. И эта связь нашла своё отражение в утверждённой Правительством РФ Долгосрочной программе развития ОАО «РЖД» до 2025 года.

«В Долгосрочной программе развития компании заложены ключевые целевые параметры и стратегические инициативы развития холдинга, декомпозированные по основным производственным и функциональным областям деятельности. Для того чтобы целенаправленно двигаться по пути их достижения, мы должны выстроить слаженную работу хозяйственных и управленческих вертикалей, обеспечив чёткое разграничение ответственности на всех уровнях и в рамках межфункционального взаимодействия, – рассказывал ранее в интервью газете «Гудок» заместитель генерального директора ОАО «РЖД» – главный инженер холдинга Сергей Кобзев. – Потребность в практическом решении данных задач и выбранное направление цифровой трансформации потребовали интенсификации в ОАО «РЖД» работ по развитию процессных принципов в управлении, а также концептуального пересмотра подходов к описанию, оптимизации и совершенствованию бизнес-процессов. Более широкое применение процессного инструментария позволяет интегрировать параметры ключевых бизнес-процессов в карту стратегических целей компании и чётко взаимоувязать ориентиры стратегии с системой КПЭ и мотивации персонала. Создаются условия для встраивания в регулярные виды деятельности и оценки эффективности различных подсистем управления, активно развиваемых в компании, в том числе менеджмента качества, управления рисками, внутреннего контроля, экологического менеджмента». К числу важнейших составляющих успеха внедрения процессного управления относятся вовлечённость персонала, его обучение (в настоящее время над этим работает Корпоративный университет РЖД).

«В наших программах мы развиваем цифровые компетенции, обучаем управлению инвестициями, проектному и процессному подходам, работе со стартапами, в некоторые программы включены модули по прикладной математике, используемой в вопросах стратегического прогнозирования. Всё это в связке с классическими управленческими знаниями позволяет развивать необходимые для современного руководителя навыки и создавать эффективную управленческую команду», – рассказал на состоявшеся в апреле круглом столе «Развитие кадрового потенциала железнодорожной отрасли: новые компетенции и повышение престижа рабочих профессий» директор Корпоративного университета РЖД Роман Баскин.

Описание и оптимизация бизнес-процессов компании таких масштабов, как РЖД, – задача, требующая не только опыта и знаний аналитиков и консультантов, но и личной заинтересованности персонала, готовности к изменениям, чёткого понимания необходимости проекта, а также способов достижения установленных целей со стороны руководителей компании всех уровней.

Сергей Кашин