Важное дело

Эффективность работы предприятия напрямую зависит от производительности труда и качества работы сотрудников. По этой причине мотивация труда работников – одно из важнейших направлений деятельности любой компании, а выстраивание системы стимулирования работников требует сбалансированного подхода.

В связи с этим одна из главнейших задач Департамента по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» – формирование новых, эффективных мотивационных инструментов и совершенствования действующих.
«Если работники работают над тем, что для них действительно важно, их не придётся подгонять» – это высказывание Стива Джобса повторяет основополагающее правило современной системы мотивации.

В интересах компании возникает необходимость выстраивания целостного мотивационного механизма, создающего условия для формирования и активизации качественной трудовой деятельности работников. Именно он (мотивационный механизм) отвечает за то, насколько активно и эффективно будет действовать сотрудник при организации производственного процесса.

Мотивационный механизм необходимо строить с учётом следующих принципов:
– простота и понятность всем работникам;
– наличие необходимых, справедливых условий его реализации;
– декомпозиция ключевых показателей деятельности и индикаторы мотивационных инструментов;
– направленность как на поддержку инициатив, создание новых технических и технологических решений;
– сбалансированность, взаимосвязь элементов при их обособленности.

Важно помнить, что мотивационные механизмы должны своевременно актуализироваться или заменяться более гибкими мотивационными инструментами. Исключительно важная роль в процессе повышения мотивации принадлежит поощрению и в первую очередь премированию персонала за достигнутые количественные и качественные результаты труда в пределах существующего фонда заработной платы.


Система премирования направлена на вовлечённость

В 2010 году Департаментом по организации, оплате и мотивации труда ОАО «РЖД» были разработаны и внедрены принципиально новые единые подходы к системе премирования, позволяющие в наибольшей степени объединить интересы компании и потребности работников. Основная задача этой системы – вовлечение каждого сотрудника в решение корпоративных задач путём создания механизмов материальной заинтересованности и ответственности всех работников компании за результаты её деятельности.

Разработанная департаментом система премирования за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности состоит из трёх уровней. Первые два зависят от результатов работы структурного подразделения (филиала) в целом, а третий уровень – от индивидуального вклада работника или группы работников. Принципиально важным при этом является распределение нагрузки между ними. Чтобы корпоративная система текущего премирования была гибкой и в то же время не нарушала принцип единообразия, руководитель филиала ОАО «РЖД» наделён правом изменять (либо исключать) один показатель второго уровня и изменять не более двух показателей (либо исключать) третьего уровня – в зависимости от приоритетности поставленных задач производственно-хозяйственной деятельности.

Система текущего премирования актуализировалась, пересматривались условия и показатели премирования с учётом актуальных задач, которые ставились перед коллективом. При этом важно было обеспечить диверсификацию показателей и условий премирования, привязать их к задачам подразделений и функциональным обязанностям исполнителей.

ЦЗТ провёл большую работу по выстраиванию системы премирования работников с учётом принципа декомпозиции ключевых задач компании до уровня структурного подразделения.

Необходимо отметить, что, кроме выстраивания эффективной системы текущего премирования, департамент уделяет особое внимание внедрению мотивационных инструментов на стыке хозяйств, то есть там, где особенно важно обеспечить эффект синергии, нацеленный на единый результат и реализацию взаимных обязательств по выполнению общей задачи.

Планируя свою работу, департамент особое внимание обращает на развитие адресных форм мотивации труда, а также внедряет автоматизацию расчётов текущей премии, занимается аналитикой и визуализацией данных.


Дополнительное стимулирование

Дополнительные формы стимулирования нацелены на решение задач компании по таким важнейшим направлениям, как обеспечение безопасности, повышение эффективности и качества, закрепление персонала. В настоящее время мы сосредоточились на факторном анализе влияния установленных и используемых показателей премирования, на выполнении ключевых показателей деятельности (КПД) филиалов и компании в целом. В дальнейшем предполагаем введение новых видов целевого премирования в том случае, если основанием для него станут достижения, которые реально снижают затраты компании, повышают надёжность и безопасность перевозочного процесса либо увеличивают доходы компании.

Чтобы объективно оценить эффективность системы материальной мотивации труда работников компании, в департаменте разработана «Мотивационная модель ОАО «РЖД».

Это позволит решить целый ряд задач, а именно:
– провести анализ соответствия индивидуальных показателей премирования с результатом трудовой деятельности работника;
– унифицировать ключевые задачи и индивидуальные показатели премирования;
– оценить степень выполнения ключевых и индивидуальных показателей для для дальнейшего усовершенствования системы материальной мотивации труда.

Реализация Мотивационной модели ОАО «РЖД» позволит оценить не только расходы, направленные на материальную мотивацию труда, но и реальное влияние определённых должностей и профессий работников на достижение тех или иных ключевых показателей деятельности филиалов, декомпозированных в систему премирования.

Мотивационная модель ОАО «РЖД» состоит из четырёх модулей. Первый модуль – премирование за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности (текущее премирование), второй – производственные упущения, которые применяются для снижения премии, третий модуль – дополнительное премирование, четвёртый – единовременные поощрения и вознаграждения. Сформированная мотивационная модель позволит гибко изменять систему материальной мотивации с учётом меняющихся производственных и финансово-экономических задач.

Чтобы оценить эффективность расходов, направленных на систему материальной мотивации труда и выполнение ключевых показателей деятельности с учётом вклада каждого работника, необходимо реализовать пять этапов.


Этапы большого пути

На сегодняшний день мы реализовали I этап Мотивационной модели ОАО «РЖД».

Сначала были выверены все показатели премирования на соответствие ключевым показателям деятельности филиалов (распоряжение ОАО «РЖД» от 27 июля 2017 года № 1500р), на основе этого исключили дублирующие показатели премирования.

Затем все показатели были систематизированы по группам: «Безопасность и надёжность», «Охрана труда и техника безопасности», «Экономика и финансы», «Персонал и развитие», «Клиенты и рынок», «Объёмные показатели», «Качественные показатели», «Совершенствование технологии (повышение эффективности)».

Далее актуальные показатели премирования с учётом их распространения, чувствительности (сумма, процент к тарифу), а также статистика их выполнения были загружены в виде справочников в автоматизированную систему «Корпоративная система премирования работников» (АС КСПР).

В настоящее время на базе единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами (ЕК АСУТР) проводится тестирование разработанной департаментом Мотивационной модели ОАО «РЖД». Но уже сегодня мы можем оценить количество показателей, которые установлены работникам филиалов ОАО «РЖД», охват сотрудников, средний процент премии по ключевым показателям, статистику выполнения показателей премирования и т.д.

В 2019 году мы приступили к реализации II этапа декомпозиции ключевых показателей премирования в производственные упущения. Для этого необходимо провести анализ производственных упущений, сгруппировать их и сформировать справочники в АС КСПР. Завершением данного этапа станет актуализация Мотивационной модели ОАО «РЖД» с учётом производственных упущений.

В дальнейшем планируется работа над III и IV этапами, чтобы произвести автоматизацию расчётов, сгруппировать показатели, определив массив данных, и актуализировать Мотивационную модель ОАО «РЖД» с учётом показателей дополнительного премирования и единовременного поощрения.

На финальном этапе реализации Мотивационной модели ОАО «РЖД» планируется создание интеллектуальной системы анализа и прогнозирования материальной мотивации. Это необходимо для определения эффективности системы материальной мотивации работников, оптимального списка показателей премирования, направленных на выполнение ключевых показателей деятельности и организации производственных процессов, их автоматизации за счёт интеграции объёмов по выполнению показателей премирования из различных автоматизированных систем (цифровых платформ).

Для использования в дальнейшем аналитических методов предполагается формирование и подготовка данных, определение модели прогнозирования и следование предиктивному процессу. Один из способов глубокого изучения данных – это использование многочисленных функций статистической среды: числовые итоги, агрегации, распределения, удельный вес, формирование рейтингов, конструкторы отчётов для бизнес-анализа.

Автоматизация имеет организационные и управленческие эффекты:
– установление контроля за распределением и фактическими выплатами вознаграждения по итогам квартала по каждому структурному подразделению филиала ОАО «РЖД»;
– расширение списка показателей, необходимых для анализа затрат (в разрезе продуктов или регионов);
– минимизация правовых и финансовых рисков при начислении заработной платы.

Создание цифровой платформы позволит сделать систему мотивации труда (премирования) превентивной. В настоящее время формирование различных стимулирующих выплат направлено на решение конкретных проблем, зачастую локальных, а также на уже выявленные недостатки в попытке их исправить. Превентивная система мотивации создаст предпосылки для прогнозирования и опережения возникновения возможных проблем. Следовательно, возникнут условия для решения стратегических, среднесрочных и долгосрочных задач в области мотивации, появятся возможности отслеживания показателей деятельности – их выполнения и влияния на исполнение бюджетов (экономия или перерасход).