Время, вперёд!

Одной из задач нашей компании, как, впрочем, и любой другой, является эффективное построение системы управления трудовыми ресурсами, системы организации и нормирования труда персонала.

С одной стороны, персонал – это одна из основных ценностей нашей социально ориентированной компании. Люди – её главный капитал.

С другой стороны, затраты на персонал сегодня составляют около 40% эксплуатационных расходов. И эффективность управления трудовыми ресурсами влияет как на эффективность использования фонда оплаты труда, так и на уровень заработной платы наших работников.


Система организации и нормирования труда

В компании на сегодняшний день выстроена система организации и нормирования труда. Единую вертикаль управления трудовыми ресурсами составляют заместитель генерального директора ОАО «РЖД», наш департамент, службы и отделы организации и оплаты труда филиалов, Центр организации и проектирования экономических нормативов, 14 лабораторий методов организации и нормирования труда и инженеры по труду линейных предприятий.

Основными задачами выстроенной системы нормирования труда являются: актуализация и разработка новых документов по нормативам трудозатрат; выявление внутренних резервов роста производительности и эффективности труда персонала на основе изучения производственных процессов; создание индикаторов и оценка труда работников; построение эффективных производственных процессов с точки зрения трудовых затрат; эффективная расстановка контингента по рабочим местам, построение графиков работы и планирование нормированных заданий.

Из 741 тыс. человек, работающих в компании, более 80% нормируется через нормы затрат труда. А административно-управленческий штат нормируется через типовые штатные расписания.

В компании создана единая информационная база норм затрат труда, насчитывается более 105 тыс. только укрупнённых типовых. А есть ещё пооперационные, местные, разовые и т.д.

Ежегодно пересматриваются до 30 сборников норм затрат труда в соответствии с:
– факторами изучения и устранения потерь рабочего времени;
– изменениями технологии производственных процессов.

На основе созданной базы нормативов ежегодно рассчитывается нормативная численность, которая является фактором построения штатных расписаний и регулятором содержания контингента. То есть мы чётко определяем, сколько и какого профессионально-квалификационного состава нам необходимо на тот или иной производственный процесс исходя из объёма выполняемой работы. Более 70% данных расчётов автоматизировано и производится без влияния человеческого фактора.

Мы ставим перед собой задачу на базе Единой корпоративной системы управления трудовыми ресурсами (ЕКАСУТР) создать цифровую платформу ЦЗТ.

ЕКАСУТР должна быть интегрирована с производственными системами и решать в автоматизированном режиме следующие задачи:
– расчёты контингента должны строиться на цифровых данных объёмных показателей производственных автоматизированных систем, исключая любой ручной ввод;
– от расчёта контингента должно в автоматизированном режиме строиться штатное расписание;
– от штатного расписания в системе нормативно-целевого бюджетирования также в автоматизированном режиме должен строиться бюджет.

Созданная система нормирования и организации труда в компании позволяет обеспечивать темп роста производительности труда выше, чем в среднем по экономике Российской Федерации.

ОАО «РЖД» – одна из немногих компаний, которая выполнила майский указ президента РФ от 2012 года по достижению полуторакратного роста производительности труда в 2018 году к отчёту 2011 года. Он составил 1,55.

Среди железнодорожных компаний мира ОАО «РЖД» по уровню производительности труда на четвёртом месте, хотя есть факторы и точки роста этого показателя.


Правильный подход

Я могу с уверенностью сказать, что компания на системной основе занимается научной организацией труда, или системой НОТ.

В железнодорожную отрасль система НОТ вошла с 1921 года: тогда впервые была проведена Конференция по научной организации труда на железнодорожном транспорте.

В 1968 году в железнодорожной отрасли было определено 8 основных направлений НОТ. Сегодня их можно объединить в шесть основных пунктов, которые ведут на системной основе разные структуры.

И на сегодня мы видим:
– во-первых, недостаточное взаимодействие всех участников процесса;
– во-вторых, отсутствие комплексной оценки НОТ как рабочих мест, так и в целом подразделений.

Основная задача НОТ – создать эргономически чистый производственный процесс в трёх аспектах:
– эргономика рабочих мест;
– эффективность производственного процесса с точки зрения затрат труда;
– безопасность персонала.

В части эффективности использования трудовых ресурсов необходимо отметить, что острота этого вопроса в последнее время стремительно возрастает под воздействием внешних факторов:
– трудоспособное население в России снижается. Эта данность – как результат демографического спада в 90-х годах;
– квалифицированных кадров из них крайне мало, и за них растёт борьба на рынках труда.

На этом фоне развитие технологий, увеличение объёмов перевозок, простое отсутствие кадров в регионах развития РЖД диктует необходимость повышения производительности труда и снижения трудоёмкости производственных процессов.

Но! Какие барьеры стоят на пути внедрения малолюдных или безлюдных технологий?

К сожалению, у руководителей и специалистов производственного блока исторически сложилось совершенно искреннее убеждение, что поддерживать процесс движения поездов и безопасности движения следует любой ценой.

Производственные показатели и показатели безопасности всегда ставились выше экономики отрасли, и на этом воспитано не одно поколение руководителей. Кроме того, это мышление и сейчас поддерживается жёсткой ответственностью за малейшие нарушения производственного процесса при слабой заинтересованности к изменениям.

С одной стороны, это хорошо, но приводит к многократному дублированию ступеней контроля, иногда к абсурдности производственных операций, к многочисленным барьерам в нормативных документах и слабой инициативности на местах.

Как следствие:
– в инвестиционных программах менее 5% инвестсредств филиалов направляется на внедрение малотрудозатратных технологий;
– скрытое сопротивление оптимизации;
– практически полное отсутствие межфункциональных проектов повышения производительности.

С начала 2018 года нами запущены пилотные проекты на Куйбышевской и Свердловской железных дорогах по созданию центров повышения эффективности труда персонала на базе наших лабораторий методов и нормирования труда.

Главная идея создания центров – это образование на полигоне железной дороги независимого экспертного органа, который бы включал в себя экспертов по организации и нормированию труда и технологов построения производственных процессов. Центр не зависит от региональных дирекций на дороге, он должен картировать и анализировать выстроенные производственные процессы, проводить пооперационный реинжиниринг и отвечать на следующие вопросы:
– необходимость данной операции;
– возможность автоматизации и роботизации операции;
– при невозможности автоматизации максимальное снижение трудозатрат;
– создание высокопроизводительных рабочих мест, что особенно важно при рассмотрении межфункциональных процессов на границе ответственности филиалов, над которыми сегодня просто никто не задумывается.

В рамках двух пилотов реализовано или находится в стадии реализации более 30 проектов повышения эффективности труда персонала. Приведу только один уже реализованный пример.

В 2017 году силами лабораторий методов и нормирования труда была проанализирована загрузка вагонов-дефектоскопов и обслуживающего персонала. Выявлено, что непосредственно дефектоскопией рельсового полотна этот вагон занимается в среднем не более 40%. Остальное время занимают расшифровка снятых дефектограмм, ожидание «нитки» проследования, техническое обслуживание и т.д.

Только за счёт переорганизации труда персонала вагона-дефектоскопа, совмещения снятия и расшифровки дефектограмм (это решение было принято при поддержке заместителя генерального директора – начальника Центральной дирекции инфраструктуры Геннадия Верховых) нам удалось в новой инструкции увеличить норму месячного обслуживания вагонов с 1800 до 2400 км. То есть более чем на 20% увеличена выработка дорогостоящей техники, высвобождено из производственного процесса более 900 работников, задействованных в ручной дефектоскопии. И это не предел.

Будущее – за автоматизированной фиксацией местоположения и автоматизированной расшифровкой дефектограмм, а затем выдачей непосредственно дорожному мастеру плана по устранению выявленных неисправностей, к полигонному использованию вагонов или к компактным дефектоскопам на действующем подвижном составе.

Центры повышения эффективности труда персонала должны генерировать и контролировать внедрение проектов:
– создание эргономичных и высокопроизводительных рабочих мест на производстве;
– реинжиниринг производственных процессов на основе внедрения новой техники и технологии, в том числе и выработка предложений по направлению инвестиций;
– пересмотр нормативных документов, регламентирующих технологию производственных процессов с целью повышения их эффективности.

На этой основе мы сегодня предлагаем актуализировать систему научной организации труда, назвав её Системой организации безопасности и эффективности труда (СОБЭТ).



Что такое СОБЭТ

Первое. Система организации безопасности и эффективности труда предполагает постоянный мониторинг производства, мозговые штурмы с причастными и выработка мер постоянных улучшений:
– в бригадах, цехах, на участках бригадиром, мастером, начальником участка – ежедневно при планировании задания на смену и еженедельно при подведении итогов недели;
– на предприятиях – заместителем начальника по производству или главным инженером – один раз в 10 дней;
– в узловых рабочих группах на станциях – один раз в месяц;
– в РЦКУ под эгидой центров повышения эффективности труда персонала – один раз в месяц;
– в филиалах – один раз в квартал.
Эта система успешно действует сегодня на многих автомобильных и машиносборочных предприятиях в России и за рубежом.
Цель: вовлечение в процесс постоянных улучшений как можно больше заинтересованных лиц от рабочих до руководителей.

Второе. Предполагается выделить шесть направлений системы СОБЭТ:
– эффективная организация труда;
– внедрение новой техники и новых технологий;
– совершенствование нормирования труда на основе современных инструментов;
– создание типовых рабочих мест по 5S-идеологии;
– развитие системы профессиональных квалификаций;
– обеспечение оптимальных и безопасных условий труда.
В каждом направлении намечается по 2–3 цели развития (всего 17 сателлитов) с цифровыми показателями.

Оценка предприятий может производиться промежуточно по кварталу и по отчётному году. Достигшим большинства (более 14) целевых показателей присваивается годовой сертификат эталона СОБЭТ с соответствующей мотивацией, а лучшим подразделениям присваивается Кубок (или вымпел) Александра Ешманова – нашего идеолога внедрения принципов НОТ на железнодорожном транспорте в 20-х годах прошлого века.
Цель: наряду с вовлечением персонала в процесс постоянных улучшений внести соревновательный принцип работы между подразделениями. Источником мотивации будет служить эффективность постоянно изменяющегося производства.

В системе СОБЭТ потребуются также и новые методы изучения затрат рабочего времени работников и построения норм затрат.

Сегодня нормы трудозатрат на операцию снимаются секундомером не менее трёх раз на одном рабочем месте за одним работником. Нормы снимаются в одинаковых условиях на схожих рабочих местах в различных предприятиях сети. Затем они обрабатываются методом построения средних математических рядов, высчитываются усреднённые пооперационные нормы. Это очень трудоёмкий процесс.

Уже сегодня мы начали применять:
– методы видеофиксации трудовых действий;
– бенчмаркинг для процесса построения нормы на производственный процесс (когда устанавливается не усреднённая норма на операцию, а лучшая из достигнутых математического ряда).

Таким образом, выстраивается эталонная норма, к которой должны стремиться методами обучения передовым приёмам труда, внедрением новой техники, механизации ручного труда и т.п.

Главное – обработка и хранение результатов фотографий рабочего дня (ФРД) и хронометража на единой цифровой платформе. Сегодня на базе ЕКАСУТР уже создана функциональность АС ФРД, которая проходит пилотную апробацию.

В качестве примера приведу недавнее исследование рабочего времени с помощью ФРД.

В прошлом году мы проводили фотографирование рабочего дня молодых руководителей в центральных дирекциях управления движением, инфраструктуры и «Трансэнерго». Всего было проведено 4375 наблюдений.

Цель исследования – посмотреть фактическую загрузку руководителей и использование рабочего времени в течение дня. Подтвердилось, что большинство руководителей работают с ранним началом и поздним окончанием рабочего дня. Загрузка в среднем составляет 115%.

Но выяснено, что руководители в среднем тратят: 2,2 часа в день на разбор различной входящей почты; 1,8 часа – на участие в совещаниях; 1,1 часа – на различные выезды (дорога на совещания, личные нормативы и т.п.).

Непосредственное руководство людьми занимает у них меньше половины рабочего времени.

Сегодня при возрастающей борьбе за квалифицированные кадры крайне важно привлечение молодёжи в компанию и удержание молодых квалифицированных сотрудников в холдинге. Выходящим сегодня из стен учебных заведений молодым людям очень важны экологический баланс жизни и работы, свобода личного пространства и времени. Это данность и особенность поколения Y и Z.

При снижающемся конкурентоспособном уровне зарплаты молодёжь крайне неохотно соглашается с условиями работы в РЖД, потому что это огромная ответственность при «рваном» графике работы.

В 2018 году мы выпустили рекомендации по организации работы на удалённом доступе и в гибком режиме.
Современные технологии позволяют применять такие режимы для работников умственного труда. Мы считаем, что они применимы для IT-специалистов, конструкторов, юристов, специалистов проектных офисов, работающих над внедрением определённых задач. Работа может строиться в трёх направлениях:
– день «креатива», когда работники на один или несколько дней в неделю освобождаются от выполнения текущих задач для генерирования идей на предложенную тему;
– работа на удалённом доступе над решением конкретной задачи, но с чётким определением сроков и результатов работы;
– привлечение внешних экспертов для решения задачи с определением времени его работы на рабочем месте и на удалённом доступе.

Для каждого случая прорабатываются система планирования работы, оценки результатов, сроков и качества труда, система оплаты и мотивации для каждого варианта выполнения работ в таких режимах.

Будущее системы организации и нормирования труда как системы постоянных улучшений – это единая «сцепка» технологического и бизнес-моделирования процессов с нормированием использования в них человеческих ресурсов.

Это единая цифровая база технолого-нормировочных карт, сетевых графиков производственных процессов. Это цифровая платформа анализа, бенчмаркинга и моделирования производственных операций на рабочих местах технологов, экономистов и инженеров по труду.

Сегодня система ЕКАСУТР представляет собой огромное хранилище данных и многочисленные функциональности их использования. В сущности, это уже технология Big Data.


Дополнительные возможности

Однако при интеграции с производственными системами и с системой управления экономикой и финансами ЕКАСУТР в единую платформу откроются совершенно новые возможности управления:
– единая база технолого-нормировочных карт и моделирования процессов производства (о чём я уже говорил);
– автоматизированный расчёт контингента, непосредственное использование данных производственных систем и интеграция значений нормативной численности и заработной платы для планирования и прогнозирования бюджетов;
– анализ рынков труда (уже есть эта система) и прогнозирование его развития и нашего положения в нём;
– расчёты премирования работников в автоматизированном режиме, исходя из выполнения производственных пользователей, фиксируемых в производственных системах;
– доведение данных из ЕКАСУТР о заработной плате, премировании, графиках работы в личный кабинет работника в онлайн-режиме (эта система уже работает в пилотном варианте).

Департамент осознаёт свои цели и задачи до 2025 года, которые поставлены Долгосрочной программой развития холдинга. Они, безусловно, будут выполнены.

Главный капитал компании – это её работники, и задача социально-кадрового блока (в том числе ЦЗТ) состоит в эффективном обеспечении и использовании трудовых ресурсов в производственных процессах, развитии кадров, их социальной поддержке и достойном уровне заработной платы.