Архитектура компании

Любая организация проявляет свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, она развивается, выживает и т.д. Такие свойства ей придаёт менеджмент, он и развивает организацию. Управление реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (процессы принятия решений).


Организационная структура

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Под ней понимают состав, подчинённость, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

В соответствии с Уставом ОАО «РЖД», утверждённым Постановлением Правительства Российской Федерации № 585 от 18 сентября 2003 года, открытое акционерное общество «Российские железные дороги» – коммерческая организация, которая является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании законодательства Российской Федерации.

Организационная структура ОАО «РЖД» включает в себя 16 филиалов – железных дорог, 48 функциональных филиалов, представительства общества функционируют в 12 странах мира.

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является общее собрание акционеров. Единственным акционером общества является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляются Правительством РФ.

Генеральный директор – председатель правления ОАО «РЖД» реализует права и несёт ответственность за достижение главных целей деятельности общества – обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых обществом, а также извлечение прибыли.

Правление ОАО «РЖД» является коллегиальным исполнительным органом общества. Персональный состав правления ОАО «РЖД» определяется решением совета директоров, за исключением должности генерального директора – председателя правления ОАО «РЖД», назначаемого Правительством Российской Федерации.

Кроме того, в обществе создан аппарат управления, а также сформированы совещательные органы.

С 2003 года произошло значительное изменение числа филиалов, дочерних и зависимых обществ. Сократилось количество железных дорог и функциональных филиалов, при этом возросло количество дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД». Если раньше в основном происходили процессы преобразования функциональных филиалов в дочерние и зависимые общества, то есть изменялась организационно-правовая форма, то сегодня филиалы в основном ликвидируются в связи с прекращением их деятельности.

Для успешного выполнения задач, возложенных на ОАО «РЖД» в условиях происходящих в стране и мире изменений, очень важно обеспечивать оптимизацию управления, совершенствование организационных структур. Во многом эти задачи решаются в рамках организационно-штатной работы.

С 2003 года произошло значительное изменение числа филиалов и дочерних и зависимых обществ. Сократилось количество железных дорог, функциональных филиалов, при этом возросло количество дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД». Если раньше в основном происходили процессы преобразования функциональных филиалов в дочерние и зависимые общества, то есть изменялась организационно-правовая форма, то сейчас филиалы в основном ликвидируются в связи с прекращением их деятельности.


Организационно-штатная работа

Организационно-штатная работа – это деятельность компетентных подразделений ОАО «РЖД», направленная на оптимальное распределение и эффективное использование имеющейся штатной численности, экономное расходование средств, выделенных для выполнения задач компании. Основной задачей указанных подразделений является реализация единой корпоративной политики в области организационного развития холдинга «РЖД», в том числе формирование, совершенствование и оптимизация организационной структуры подразделений аппарата управления, филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД», а также дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» и негосударственных (частных) учреждений ОАО «РЖД».

Среди главных задач и приоритетных направлений деятельности организационно-штатных подразделений следует выделить:
– сдерживание роста административно-управленческого аппарата;
– приведение численности работников в соответствие с требованиями и нормативами, установленными Положением о формировании, согласовании и утверждении штатных расписаний филиалов и частных (негосударственных) учреждений здравоохранения ОАО «РЖД»;
– осуществление всех структурных преобразований с получением экономического эффекта.

Любая организация в своей работе опирается не только на законодательные, правовые и нормативно-методические документы общегосударственного значения, но и на организационно-правовые документы, разрабатываемые самой компанией. К таким документам относятся: устав, положение, регламент, штатное расписание, инструкции, должностные инструкции.

После разработки положение об организации или устава (для ДЗО и НУЗ), составляют и оформляют штатное расписание в полном соответствии с организационной структурой предприятия.

Штатное расписание – организационно-правовой документ, устанавливающий количественный и качественный состав работников предприятия в целом и по каждому из его структурных подразделений. Штатное расписание определяет структуру, численность и должностной состав работников предприятия с указанием должностных окладов.

Для руководителя штатное расписание выполняет ряд важных функций и максимально оптимизирует и упорядочивает работу компании:
– из документа чётко видна вся структура компании;
– можно контролировать численный и количественный состав работников;
– можно отслеживать размеры окладов;
– при появлении вакансий упрощается подбор персонала.

При возможных проверках инспекторы фондов страхования имеют право запрашивать штатные расписания у организаций на основании п. 91 Методических указаний о порядке проверок (Постановление ФСС № 81 от 07.04.2008). Пенсионный фонд при проверках также запрашивает штатные расписания для уточнения стажа работника и отчисления взносов (Постановление правления ПФР № 11п от 30.01.2002). Налоговая инспекция обязательно включает штатные расписания в список проверяемых документов, чтобы подтвердить правильность применения налоговых льгот. Если работники обращаются к прокурору или судье в случае спора по зарплате, прокуратура и суд могут запросить штатное расписание, чтобы проверить правильность начисления зарплаты.


Ключевые структурные преобразования в 2018 году

Совершенствование технологических и бизнес-процессов, применение инновационных технических средств и автоматизированных систем мониторинга и управления оказывают существенное влияние на организационную архитектуру подразделений компании.

Например, реализация пилотного проекта по переходу от региональных принципов управления перевозочным процессом к технологии планирования и организации движения поездов на Восточном полигоне (в границах Красноярской, Восточно-Сибирской, Забайкальской и Дальневосточной железных дорог), начатого в 2015 году, послужила поводом для проведения масштабных структурных преобразований в производственном блоке компании.

Предпосылками данного проекта стал успешный опыт применения с 2012 года технологии управления тяговыми ресурсами на укрупнённых полигонах в границах 3–4 железных дорог с концентрацией соответствующих функций и штатной численности в центрах управления тяговыми ресурсами (ЦУТР) Центральной дирекции управления движением, а также Дирекции тяги.

Первым шагом структурных изменений в ходе реализации проекта по переходу на полигонную модель управления перевозками стало создание в октябре 2016 года Центра управления перевозками на Восточном полигоне (ЦУП ВП) в качестве подразделения Центральной дирекции управления движением с местом дислокации в Иркутске. Данному подразделению из региональных дирекций управления движением, осуществляющих свою деятельность в границах железных дорог, были переданы функции по нормативному обеспечению перевозок (разработке графика движения и плана формирования поездов, организации планирования и предоставления технологических «окон» для выполнения строительно-монтажных и ремонтных работ), оперативному управлению перевозками на принципах логистики, а также по управлению тяговыми ресурсами ЦУТРа.

В результате расширения горизонтов планирования, организации и управления эксплуатационной работой следующим шагом преобразований стало укрупнение диспетчерских центров управления перевозками, а затем региональных дирекций управления движением. С мая 2017 года в Иркутске сосредоточено диспетчерское управление перевозочным процессом в границах двух железных дорог – Восточно-Сибирской и Забайкальской.

С 1 января 2019 года начала функционировать Дирекция управления движением на Восточном полигоне на правах структурного подразделения Центральной дирекции управления движением в результате объединения Восточно-Сибирской и Забайкальской дирекций управления движением и передачи ей функций и штатной численности ЦУП ВП. В итоге преобразований границы управления данного подразделения предполагается расширить до границ Восточного полигона, задействовав в данной трансформации Красноярскую и Дальневосточную дирекции управления движением.

Ещё одним ярким примером трансформации организационно-функциональной структуры в результате технического и технологического перевооружения стало создание в 2018 году Центра управления телекоммуникационными ресурсами в Центральной станции связи.

Применение цифровых технологий, совершенствование технических средств сделали возможным поэтапное формирование модели централизованного управления сетями связи, выполнения функций мониторинга и контроля за состоянием оборудования связи удалённым доступом, построение магистральных каналов связи на большие расстояния с одного рабочего места. На сегодняшний день три подразделения вновь созданного центра осуществляют управление модернизированной сетью связи в границах всей сети железных дорог. По мере дальнейшей модернизации и цифровизации оборудования связи и развития IT полномочия данного подразделения будут расширяться. Структурные преобразования также затронули комплекс диагностики и мониторинга инфраструктуры ОАО «РЖД».

Суть изменений заключается в следующем: центры диагностики и мониторинга устройств инфраструктуры выделены из состава региональных дирекций инфраструктуры в самостоятельную вертикаль – Дирекцию диагностики и мониторинга инфраструктуры – структурное подразделение Центральной дирекции инфраструктуры.

На данную дирекцию возложено выполнение следующих основных задач:
– проверка состояния объектов инфраструктуры при помощи мобильных средств диагностики и обследовательских станций;
– анализ и последующее предоставление информации о состоянии объектов инфраструктуры причастным подразделениям компании;
– содержание в исправном состоянии парка мобильных диагностических средств и контроль качества их ремонта, осуществляемого специализированными организациями.

Указанные преобразования направлены на повышение эффективности деятельности комплекса диагностики и мониторинга.

С точки зрения функционального взаимодействия это независимость при оценке результатов анализа состояния объектов инфраструктуры, а также исключение несвойственных функций.

Со стороны изменения технологического процесса – это переход на модель организации работы мобильных средств диагностики, которая подразумевает, что полная оценка всех составляющих элементов инфраструктуры осуществляется единым комплексом измерительных средств, сконцентрированных на базе одного вагона.

Дирекция диагностики и мониторинга инфраструктуры начала хозяйственную деятельность с 1 февраля текущего года.

Указанные структурные преобразования направлены не только на повышение технологической эффективности, но и на создание перспективных устойчивых тенденций к повышению производительности труда за счёт снижения трудоёмкости и оптимизации производственных процессов.


Проекты по развитию системы управления организационными изменениями

Сейчас, с одной стороны, меняется мировая экономика, а с развитием IT, автоматизацией и роботизацией технологических и бизнес-процессов видоизменяется рынок труда, а с другой – под влиянием глобальных трендов современного мира меняется и сам человек и его отношение к рынку труда. В таких условиях без применения принципов организационного дизайна невозможно эффективное управление компаниями с обширной географией присутствия, диверсификацией производственной деятельности и сложной многоуровневой организационной структурой.

Что собой представляет организационный дизайн?

В общем понимании организационный дизайн состоит из следующих блоков, которые реализуются на разных уровнях управления в компании:
– определение стратегических целей, приоритетных направлений развития и их формализация;
– формирование операционной модели, т.е. установление задач и функций, которые необходимо выполнять в процессе деятельности для достижения поставленных целей;
– разработка организационной структуры во взаимоувязке с поставленными целями и задачами, установление взаимосвязей, распределение функций, полномочий и ответственности, определение объёмов работ и необходимой численности;
– выстраивание системы управления персоналом и реализация шагов по формализации корпоративной культуры и ценностей, модели развития компетенций, подбора и оценки сотрудников;
– установление системы стимулирования и вознаграждения, а также критериев оценки эффективности деятельности.

Ключевая задача организационного дизайна состоит в том, чтобы все блоки соответствовали, дополняли и усиливали друг друга.

С точки зрения формирования организационно-штатной структуры и её преобразований организационный дизайн – проектирование эффективной организационно-функциональной модели компании и управление её изменениями на основе проведения функционального анализа с использованием ключевых индикаторов.

Для эффективной работы в современных условиях при реализации новых бизнес-стратегий и адаптации под них действующей операционной модели и организационной структуры компания должна быть гибкой, инновационной, технологичной и развивать свой главный ресурс – сотрудников.

Несбалансированные организационные структуры и системы управления в большинстве случаев вынуждают даже высококвалифицированных и мотивированных сотрудников действовать непродуктивно.

Таким образом, одной из наших главных задач в части развития системы управления организационными изменениями является формирование соответствующих условий для применения принципов организационного дизайна в компании.

Первым шагом к этому стал проект нормативного документа – Положения об организационном дизайне в холдинге «РЖД», – включающий полный спектр правил по формированию организационно-функциональной модели, расчёту ключевых индикаторов организационных единиц, разработке технико-экономического обоснования структурных преобразований на основе применения функционального анализа и процессного подхода.

Данный документ нацелен на создание среды, позволяющей формировать эффективные, сбалансированные и оптимальные по стоимости организационные структуры любого уровня в условиях разнообразия бизнес-единиц и их функциональных особенностей.

Рассмотрим подробнее основные инструменты организационного дизайна и функционального анализа.

Организационно-функциональная модель подразделения – схематическое отображение распределения задач и функций между организационными единицами, подчинённости и взаимодействия между ними. Она включает информацию о наименовании и численности подразделений, а также систему ключевых индикаторов, определяющих количественные и качественные характеристики организационной структуры.

При включении функций в организационно-функциональную модель ей будет присваиваться шифр в зависимости от специализации и уровня управления. Каскадироваться данные коды будут от операционной модели компании верхнего уровня до линейных операций.

Такой подход даст возможность увидеть всех участников какого-либо процесса. Ведь если проводятся изменения по какому-то производственному процессу, то они априори затрагивают всех его участников – качественно определить влияние тех или иных изменений на процессную и функциональную модель компании вручную практически невозможно, это требует значительных трудозатрат.

Отличительной особенностью холдинга является его целостность. Применительно к нашей сфере деятельности данный признак должен выражаться в формировании единой организационно-функциональной модели.

Данная работа позволит нам достичь синергетического эффекта, который будет заключаться в составлении целостного представления о количестве и сбалансированности функций организационной структуры, выявлении наличия избыточных или дублируемых функций, отсутствия необходимых, а также даст в дальнейшем возможность классифицировать и типизировать функции.

В перспективе при реализации проектов по автоматизации шифрование функций позволит контролировать указанные процедуры и не давать выходить за установленные параметры. При вводе дополнительной или актуализации существующей функции подразделения автоматизированная система будет блокировать те, которые уже закреплены за каким-либо из подразделений.

Кроме того, это позволит формировать положения о подразделениях и отчётность по численности персонала, задействованного в том или ином процессе, одним нажатием кнопки, тем самым существенно сократить время на детальный анализ функций.


Система ключевых индикаторов организационно-функциональной модели

При формировании системы оценки структуры, функций, подчинённости и контроля их изменений за основные индикаторы мы приняли: звенность, количество прямых подчинённых руководителя, норму управляемости, норму управленческой нагрузки, численность функциональной вертикали.

Звенность характеризует количество уровней управления (точек принятия решений), предусмотренных в организационной структуре подразделения от самого верхнего до самого нижнего. Данный индикатор напрямую влияет на скорость информационных потоков и принятие оперативных решений.

Количество прямых подчинённых руководителя показывает, сколько работников находится в непосредственном подчинении конкретного руководителя. Здесь учитываются не только и даже не столько специалисты, как другие руководители.

Норма управляемости отображает число специалистов, приходящихся на одного руководителя. При наличии в подразделении работников, работающих посменно, в расчёт данного индикатора вносятся соответствующие поправки. Также мы прорабатываем возможности повышения нормы управляемости без потери контроля и снижения эффективности работы подразделений.

Основными направлениями данной деятельности являются рассмотрение возможности применения проектно-экспертных методов работы, а также дополнение перечня должностей, используемого в компании, позициями специалистов с более высокими диапазонами оплаты труда с целью сохранения квалифицированных кадров, повышения привлекательности и конкурентоспособности компании как работодателя, а также использования дополнительной мотивации работников, не прибегая при этом к вводу дополнительных должностей руководителей.

Мы пытаемся изменить представление о том, что при появлении некой новой задачи, функции или проблемы необходимо однозначно создавать отдельные подразделения и вводить должности руководителей. Где есть руководитель – должны быть и подчинённые, при этом, возможно, решение поставленной задачи или выполнение функции не требует такого количества людей, что приводит в итоге к раздуванию штата.

Также возникает вопрос о праве на должность заместителя начальника отдела. При увеличении объёмов работ в отделе целесообразнее вводить должности сотрудников, которые эту работу будут выполнять, а не только контролировать её выполнение. Особенно это касается подразделений, где больше одного заместителя начальника отдела. Наличие в отделе руководителя (помимо начальника отдела) должно быть обосновано функционально: если начальник отдела отсутствует (в связи с производственной необходимостью) на рабочем месте более 50% рабочего времени либо отдел ведёт несколько различных направлений деятельности.

Здесь присутствует и административный фактор – статус. К сожалению, мы пока только в начале пути к переходу к более современным методам организации работы и тех же совещаний. Поэтому зачастую руководящие должности вводятся или сохраняются именно для участия в совещаниях.

Норма управленческой нагрузки отражает общее количество работников, приходящееся на одного сотрудника административно-управленческого штата. Перечень должностей, относящихся к административно-управленческому штату, определён нормативным документом ОАО «РЖД».

Численность функциональной вертикали – количество штатных единиц, находящихся в прямом и функциональном подчинении с учётом всех нижестоящих уровней управления (численность определённого функционального направления деятельности).

Важной задачей при внедрении системы индикаторов является обеспечение её сбалансированности и использование дифференцированного подхода, учитывающего функциональные особенности подразделений, при определении целевых значений показателей.

Мы понимаем, что применение единого требования ко всем неэффективно и не отвечает современным тенденциям организационного дизайна.

При формировании целевых индикаторов необходима база данных «как есть» и понимание, какие изменения повлечёт установление предельных значений.

Для создания подобной базы в текущем году Департаментом совместно с филиалами проводится работа по разработке организационно-функциональных моделей подразделений и расчёту ключевых индикаторов.

Достижение одной из главных целей организационного дизайна – повышение эффективности и гибкости организационной структуры при снижении её стоимости – невозможно в условиях жёсткой централизации.

Организационно-функциональная модель холдинга должна выстраиваться и работать по определённым, чётко сформулированным правилам. Только при условии их выполнения возможно делегирование части полномочий и ответственности на региональный и линейный уровни.

Таким образом, установление наиболее оптимального и достаточного баланса полномочий и ответственности является ещё одной важнейшей задачей системы управления эффективностью организационной структуры компании.


Какие мы видим положительные аспекты делегирования части полномочий?

Увеличение скорости принятия управленческих решений по согласованию изменений; увеличение скорости внесения изменений в штатные расписания (изменение окладов, категорий должностей, перераспределение должностей между подразделениями); возможность использования индивидуального подхода с учётом функциональных особенностей подразделений.

Помимо повышения гибкости, делегирование имеет важнейший социальный аспект – повышение уровня инициативности работников, персональной ответственности и личной заинтересованности в достижении командного результата.

Вместе с тем мы понимаем и риски реализации данных проектов: снижение уровня контроля за организационной структурой и численностью филиала; нарушение единообразия организационных структур; ввод должностей, не свойственных функционалу подразделений; нарушение единообразия функционального подчинения вертикалей.

Для нивелирования данных рисков мы совершенствуем автоматизированные системы, разрабатываем регламентирующие документы, определяющие границы допустимых изменений. Кроме того, готов к старту пилотный проект по делегированию полномочий с центрального уровня на региональный в Центре фирменного транспортного обслуживания и в Центре корпоративного учёта и отчётности «Желдоручёт».

Продолжительность «пилота» – шесть месяцев. По окончании будет проведён анализ, сделаны выводы о целесообразности и при необходимости будут внесены соответствующие корректировки.

Эффективная реализация вышеперечисленных проектов невозможна без применения процессного подхода (см. рисунок).



Если функции определяют «что выполнять?» подразделениям в зависимости от уровня управления и подчинённости, то процесс отвечает на вопрос «как выполнять?», устанавливает последовательность, требуемые ресурсы и роли участников, что особенно важно при межфункциональном взаимодействии.

Процессный подход даёт нам понимание продукта – конечного результата деятельности подразделения, а также потребителя данного продукта – для кого предназначено то, что делает подразделение.

Синергия инструментов процессного подхода и функционального анализа позволит проанализировать взаимодействие подразделений внутри компании, скорректировать регламенты и тем самым повысить нацеленность на обеспечение внутреннего клиента и качество продукта.

Кроме того, любой процесс, как и функция, в конечном итоге раскладывается до простейших операций – это позволяет определить количество трудовых ресурсов, т.е. численность персонала и требования к компетенциям, что также является неотъемлемой частью организационного дизайна.

Сложность нашей работы состоит в том, что не существует единых, кем-то разработанных, оптимальных для всех ситуаций и компаний значений индикаторов организационной структуры, как и самой идеальной и всеми применяемой организационной структуры управления предприятием.

Безусловно, необходимо опираться на опыт самых передовых компаний – как зарубежных, так и отечественных, в вопросах применения современных и эффективных методов управления организационной структурой и её изменениями.

Мы проводим бенчмаркинг (изучение успешного опыта конкурентов или предприятий из других отраслей для применения его в своей компании. – Ред.) лучших практик в России по разработке и внедрению принципов и инструментов организационного дизайна в компании, среди них опыт госкорпорации «Росатом», ПАО «Северсталь», ПАО «Ростелеком», ПАО «Сбербанк» и других. При этом, как уже говорилось, идеального решения не существует. Подобная работа – это всегда точечная настройка системы управления под географические, технологические и производственные особенности компании.