Задание на завтра

Об основных направлениях развития РЖД в области технологического и инженерного перевооружения в рамках Долгосрочной программы развития (ДПР), а также о развитии в области цифровизации, внедрения технологий интервального движения, бережливого производства и контракта жизненного цикла «Пульту управления» рассказал заместитель генерального директора ОАО «РЖД», главный инженер холдинга Сергей Кобзев.

– Как разрабатывалась Долгосрочная программа развития ОАО «РЖД» до 2025 года?
– В основу ДПР заложено решение поставленной президентом РФ В.В. Путиным задачи по обеспечению развития экономики выше мировых темпов, увеличению ВВП на душу населения в полтора раза, закреплению России в пятёрке крупнейших экономик мира по паритету покупательной способности. Из этой сверхзадачи вытекают и основные цели ДПР. Основные цели технологического и инженерного перевооружения – увеличение провозной способности БАМа и Транссиба до 180 млн тонн к 2024 году, пропускной способности железнодорожных подходов к портам Азово-Черноморского бассейна до 125,1 млн тонн, обеспечение роста объёмов транзитных перевозок контейнеров в четыре раза, включая сокращение времени перевозки контейнеров железнодорожным транспортом (в частности, с Дальнего Востока до западной границы России до семи дней), развитие мультимодальности перевозок, расширение сети скоростных и высокоскоростных перевозок.
По итогам программы будет обеспечено повышение уровня экономической связности территории страны посредством расширения и модернизации железнодорожной инфраструктуры. ОАО «РЖД» увеличит свой вклад в рост повышения ВВП страны.
Холдинг «РЖД» активно работает в направлении развития железнодорожной инфраструктуры, чтобы гарантированно выполнить целевые задачи.

– Каковы основные цели технологического и инженерного перевооружения холдинга в рамках ДПР?
– В пассажирском блоке ключевыми решениями будут переоснащение пассажирского парка вагонами нового поколения, темп обновления которых увеличивается в рамках программы в два раза; интеграция вокзальных комплексов в городскую среду, создание на всех вокзалах комфортных условий для пребывания пассажиров с детьми; обустройство всех объектов пассажирской инфраструктуры в интересах маломобильных граждан, создание на всех вокзалах страны центров содействия мобильности; создание интегрированной сети высокоскоростного и скоростного сообщения.
Мы стремимся к тому, чтобы к 2025 году доля железнодорожных пассажирских перевозок в общем объёме перевозок пассажиров в Российской Федерации была на уровне 26–28%.
В блоке грузовых перевозок следующие ключевые решения: развитие транспортно-логистических систем в едином транспортном пространстве на основе клиентоориентированности; внедрение динамических систем управления перевозочным процессом с использованием искусственного интеллекта; внедрение инновационных систем автоматизации и механизации станционных процессов («интеллектуальная станция»); разработка и внедрение инновационных информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечивающих снижение стоимости жизненного цикла; определение требований для создания и внедрения инновационного подвижного состава; развитие технологий организации грузового тяжеловесного движения.
Кроме того, мы намерены продолжать развитие технологий организации грузового тяжеловесного движения и ряд других инициатив. В результате на горизонте планирования до 2025 года рост погрузки составит более 18%, грузооборота – 21%. Холдинг намерен серьёзно повысить энергоэффективность своей деятельности.

– Каковы оценки внедрения интервального движения в грузовом сообщении и расширения его применения в пригородном?
– Сегодня крайне остро стоит вопрос увеличения пропускных и провозных способностей участков, станций и целых направлений. В соответствии с ДПР до 2025 года предполагается рост объёмов перевозок по основным направлениям на 52% по отношению к 2017 году, на восточном направлении практически в два раза, в направлении портов Азово-Черноморского бассейна – на 56% и в северо-западном направлении – на 19%. При этом пропускная способность некоторых участков ограничена одновременно по нескольким элементам. Компенсировать нехватку пропускной способности возможно с помощью строительства дополнительных путей перегонов, раздельных пунктов и развития станционного хозяйства. Однако это капиталоёмкие и длительные в реализации решения.
Альтернативой может служить сокращение интервалов попутного следования поездов.
Расчёты, проведённые АО «НИИАС», показали, что применение системы интервального регулирования позволит увеличить пропускную способность на полигоне внедрения до 15% от существующей. Это прежде всего полигон от Кузбасса до портов Дальнего Востока (Красноярская, Восточно-Сибирская, Забайкальская и Дальневосточная магистрали), а также грузонапряжённые участки на Свердловской, Октябрьской, Юго-Восточной и Северо-Кавказской железных дорогах.
Ещё более актуально использование интервального движения в пригородном сообщении, о чём свидетельствует опыт управления движением на МЦК. Реализация здесь мероприятий по сокращению интервалов до 4 минут в час пик позволит увеличить предложение по перевозке пассажиров в будни на 36% в сутки, в выходные дни – на 41%. Сюда же можно отнести и движение пригородных поездов на ряде других дорог, обслуживающих такие мегаполисы, как Москва и Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ростов-на-Дону, Казань, Новосибирск. Названные полигоны находятся сегодня в проработке отраслевых проектных институтов. Уже в следующем году планируется получить первые результаты работы по использованию интервального регулирования как в грузовом, так и в пригородном сообщении.



– Каковы цели компании в рамках ДПР по цифровизации производственных и бизнес-процессов?
– Основными драйверами развития отрасли в ближайшие годы и в долгосрочной перспективе станут цифровые технологии, широкое внедрение автоматизации и роботизации в организации перевозочного процесса, включая автоведение без машиниста на борту. Основных направлений цифровой трансформации в холдинге «РЖД» несколько.
Во-первых, создание платформы управления и мониторинга грузовых перевозок. В рамках данного направления реализуются такие сервисы, как мониторинг местонахождения и состояния грузов; комплексная услуга перевозки грузов «от двери до двери», юридически значимый обмен электронными документами с участниками перевозки, сквозное использование цифровых транспортных данных.
Во-вторых, создание цифровых инструментов для организации мультимодальных пассажирских перевозок, обеспечивающих планирование и сопровождение поездки «от двери до двери», персонифицированных сервисов для пассажиров, электронных сервисов оплаты проезда, гибкого тарифного меню и программ лояльности.
В-третьих, создание инструментов интеллектуального управления движением, цифрового моделирования и мониторинга транспортных средств и объектов инфраструктуры. На этой основе реализуется целый ряд проектов: формирование актуальных данных объектов транспортной инфраструктуры; внедрение систем автоведения без машиниста на борту; моделирование процессов строительства, эксплуатации и ремонта с привязкой ко времени и бюджетированию; создание сервисов предсказательной диагностики, прогнозирования надёжности, планирования ремонтов.
Также важным направлением мы считаем модернизацию архитектуры информационных систем и инфраструктуры IT на основе отечественного программного обеспечения и программного обеспечения на основе открытого кода, обеспечивающего гарантированный уровень доступности IT-сервисов.
В соответствии с задачами ДПР к 2025 году должны быть достигнуты следующие целевые показатели развития цифровых технологий в рамках холдинга: доля электронных билетов в поездах дальнего следования должна составить 70%, доля услуг грузовой перевозки и сопутствующих сервисов, доступных к оформлению в электронном виде, – 75%, доля электронных документов при взаимодействии с участниками перевозочного процесса (включая международные транзитные перевозки) – 90%. Мы хотим добиться того, чтобы 55% операций в бизнес-процессах обслуживания клиентов выполнялось без участия человека.

– Холдинг активно развивает технологии бережливого производства. Возможно ли оценить имеющиеся достижения в этой сфере и обозначить цели на среднесрочную и долгосрочную перспективу в области снижения издержек и повышения эффективности труда?
– ДПР определены задачи повышения эффективности деятельности компании, предусматривающие сокращение операционных затрат при ежегодном росте производительности труда на 5%. Холдинг намерен тиражировать успешные проекты бережливого производства, по которым мы получили объективные результаты и обладаем пониманием алгоритма оптимизации этого вида работ. В большинстве случаев это компактные проекты в рамках отдельных предприятий. По итогам реализации проектов бережливого производства в 2017–2018 годах получен и учтён в бюджете филиалов экономический эффект в размере более 2,5 млрд руб. Важно отметить, что реализация проектов бережливого производства даёт компании возможность накапливать потенциал технологических решений, положительно влияющий на надёжность и качество процессов.
При этом оптимизация деятельности отдельных подразделений, даже проведённая с использованием инструментария процессного управления, не является достаточным условием для повышения эффективности компании в целом.
Поэтому от уровня отдельного предприятия мы переходим к рассмотрению более сложных, межфункциональных видов деятельности. Это второе направление. Здесь инструментарий бережливого производства должен применяться как практическое дополнение к системному анализу, осуществляемому на основе методологии процессного управления. Организация деятельности как последовательности взаимосвязанных процессов создания ценности с согласованными входами и выходами, наряду с постоянным анализом и устранением потерь, позволяет на основе принципа «правильный процесс даёт правильный результат» добиваться существенных успехов.
И третье направление – непрерывное развитие и совершенствование. Культура использования процессного подхода и инструментов бережливого производства для реализации непрерывных улучшений должна стать нормой для всех работников компании. И только так можно развиваться в современных условиях, обеспечивая устойчивость и конкурентоспособность компании на рынке.

– Как вы оцениваете экономический эффект от перехода на контракт жизненного цикла для локомотивов?
– Необходимо отметить, что первыми контрактами жизненного цикла (КЖЦ) фактически стали контракты на выполнение услуг по техническому обслуживанию и ремонту высокоскоростного и скоростного подвижного состава электропоездов «Сапсан» и «Ласточка» в Дирекции скоростного сообщения.
Контракт покрывает весь срок службы электропоездов «Сапсан» (30 лет), «Ласточка» (40 лет). Начиная с 2017 года поставка новых локомотивов осуществляется на принципах контракта жизненного цикла. Заключено пять договоров на поставку и сервисное обслуживание 437 локомотивов.
По состоянию на 1 июня 2018 года в соответствии с договорами КЖЦ компанией АО «СТМ» было поставлено 48 электровозов серии 2ЭС6. Сравнивая системы обслуживания локомотивов, закупленных на условиях КЖЦ и на условиях договора, заключённого ранее на сервисное обслуживание, можно сделать следующие выводы: среднесуточный пробег электровозов 2ЭС6, поставленных по договору КЖЦ, выше на 6,5% по сравнению с пробегом электровозов 2ЭС6, обслуживаемых по договору на сервис (570 и 536 км соответственно).
Фактическая надёжность электровозов, поставляемых по условиям КЖЦ, по отдельным показателям выше, чем электровозов по договорам на сервис. Например, коэффициент внутренней готовности (Квг), учитывающий внеплановое обслуживание локомотивов, составляет 0,978 при заявленных в ТУ 0,970; коэффициент технической готовности (Ктг), включающий в себя время нахождения как на плановом, так и на внеплановом обслуживании, достиг значения 0,968 при заявленном значении 0,950.
Одним из основных вопросов взаимодействия с производителями по КЖЦ является адаптация технических требований на локомотивы к условиям новых контрактов.
В настоящее время завершается работа по формированию технических требований к перспективным грузовым локомотивам. Основное отличие вновь разрабатываемых технических требований в задании преимущественно экономических и функциональных требований и минимизации конструктивных на основе эксплуатационной, ремонтной и экономической моделей локомотива. Доработку этих условий мы планируем завершить в ноябре 2018 года.

Беседовал Лев Кадик