Без лишних расходов

Повышение эффективности деятельности, создание условий для развития экономики страны в целом – так сформулировал приоритетную задачу, стоящую перед холдингом, президент ОАО «Российские железные дороги» Олег Белозёров. За счёт чего удастся сократить издержки?
«Решение данных задач должно строиться на основе системной работы. В это понятие входят повышение клиентоориентированности, оптимизация издержек, инновационное развитие, противодействие коррупции и борьба с противоправными действиями, развитие международного сотрудничества, а также самое важное направление нашей работы – социальная и кадровая политика», – отметил президент ОАО «РЖД».

Борьба за повышение эффективности компании неразрывно связана с работой над ростом производительности труда, развитием программы оптимизации, то есть сокращением непроизводительных трат, увеличением энергоэффективности, внедрением ресурсосберегающих технологий и контролем за численностью персонала.

Благодаря такому комплексу мер в прошлом году холдингу «РЖД» удалось сократить расходы на 64 млрд руб. В текущем году планируется сэкономить 51 млрд руб., для выполнения этой задачи потребуется концентрация сил и ресурсов.

Среди первоочередных задач, направленных на достижение необходимого эффекта, Олег Белозёров назвал необходимость полной автоматизации закупок – это позволит контролировать цены. По словам главы компании, в ближайшее время будет создан единый каталог продукции, работ и услуг, которые нужны холдингу «РЖД». Это поможет избежать лишних трат, а сэкономленные средства и дополнительные доходы будут направлены на обновление тягового подвижного состава и модернизацию инфраструктуры – потребность в этом увеличивается с ростом грузовой работы.

Тем, кто работает с грузоотправителями, придётся своевременно реагировать на изменение конъюнктуры и работать с контрагентами, предлагая им взимовыгодные условия сотрудничества. Такая работа уже дала результаты: по сравнению с январём 2016 года доходы от основной деятельности выросли более чем на 9%. Производительность труда занятых на перевозках в январе возросла на 14%, а себестоимость самих перевозок снизилась.

Несмотря на незначительный рост перевозок высокодоходных грузов (чёрных металлов, химикатов и соды), в структуре перевозимых грузов сохраняется перекос: доля нефтяных грузов сокращается (в 2016 году перевезено 235,8 млн тонн, что на 6,1% меньше, чем в 2013 году), а доля угля – растёт (каменный уголь – плюс 1,7% по сравнению с 2013 годом, кокс – плюс 5,5%). Тренд сохранился и в этом году: железнодорожные перевозки нефти и нефтепродуктов в экспортном и импортном направлениях в порты РФ по итогам января – февраля 2017 года сократились на 6,3% по сравнению с показателем аналогичного периода 2016 года и составили 14,5 млн тонн. Это обстоятельство не способствует значительному росту доходов от грузоперевозки.

Хороший показатель – рост контейнерных перевозок на 20%. Однако для повышения эффективности в сегменте грузовых перевозок необходимо наращивать скорости доставки грузов. «Мы увеличили за последние два года скорость перевозки грузов почти на 20%. Это снизило себестоимость перевозки», – отмечал Олег Белозёров в декабре 2016 года. По его словам, увеличение скорости доставки сейчас особенно важно в контексте дополнительной двухпроцентной индексации тарифов, которая как раз учитывает сокращение сроков доставки грузов.

В январе скорость доставки гружёных отправок выросла на 0,8% и составила 408,2 км/сут., что позволило доставить в срок 97% грузов. Однако в графике движения грузовых поездов случаются сбои, связанные порой с отказами в работе техсредств.

Краеугольным камнем повышения эффективности бизнеса является рост производительности труда: в этом году в РЖД этот показатель должен вырасти на 5% (в прошлом году удалось добиться роста этого показателя до 5,4%).

Поставленная руководством ОАО «РЖД» задача по оптимизации затрат, безусловно, требует внедрения инновационных подходов, закупки новой техники, оптимизации численности персонала, реализации комплекса мер по повсеместному внедрению инструментов бережливого производства. Цель бережливого производства – снижение потерь от неэффективного использования финансовых, материальных, людских ресурсов. Скрытые потери, к которым относятся дефекты, перепроизводство, ожидание и т.д., увеличивают издержки, ведут к увеличению срока окупаемости инвестиций и снижению мотивации работников.

Чтобы персонал был заинтересован в достижении общих целей, сотрудников необходимо мотивировать, по словам главы компании, должен постоянно наращиваться социальный пакет. Но, с другой стороны, нужно избавляться от потерь, природа которых кроется в человеческом факторе: недостаточная профессиональная подготовка, небрежное отношение к выполнению своих должностных обязанностей, нарушение дисциплины – всё это негативно влияет на результаты деятельности того или иного подразделения компании. Очевидно, что в каждом конкретном случае нужно принимать меры. Компания вынуждена корректировать численность персонала, но делает это корректно, в частности включая режим неполной рабочей занятости. Социально ориентированная кадровая политика и впредь будет оставаться приоритетом холдинга.

Иван Беляев




Руслан Лисневский,
директор по развитию ОАО «Центральная ППК»:

– Сегодня у клиентов формируются определённые ожидания в отношении услуг компании, исходя из общей рыночной ситуации и положения в других отраслях. Современный пассажир экономит своё время и не желает тратить его впустую на ожидание в очередях в пригородные кассы, даже если они совсем короткие.
С другой стороны, важнейшей составляющей транспортной услуги является качество обслуживания клиента. Пассажиру важно, насколько оперативно и своевременно реагируют на его запросы.
Все эти слагаемые – внутренняя эффективность компании, качество обслуживания, ожидания клиентов – закладывают серьёзные резервы не только для повышения производительности работы компании, но и для дальнейшего её развития. При этом большим и важным подспорьем становятся новые технологии и современные подходы к организации бизнес-процессов.
К примеру, выбор каналов продаж. Как театр начинается с вешалки, так и поездка в поезде – с кассы. Дедовский способ продаж билетов затратен по времени: ожидание у кассового окна, диалог с билетным кассиром, подсчёт денег, оплата и получение билета. Сегодня мы наблюдаем рост популярности среди наших пассажиров технологии самообслуживания: оформление проездных документов через билетные автоматы, Интернет и т.д. Большой интерес у пассажиров вызывает безналичная плата.
Так, в прошлом году по сравнению с 2015 годом на 312,5% возросли продажи билетов с оплатой по банковской карте. Было продано рекордное количество проездных документов ОАО «Центральная ППК» – 15,2 млн билетов. При этом расчётов банковской картой через билетные автоматы в 10 раз больше, чем в кассовых окнах.
Развитию данной услуги способствует заинтересованность банков, которые готовы предложить своим клиентам специализированные карты, позволяющие записывать на них проездные документы. Пассажирам станет удобнее пользоваться транспортом за счёт сокращения количества карт.
Следующий шаг – запуск мобильного приложения, продающего проездные документы ОАО «Центральная ППК». Мы с партнёрами сейчас активно работаем в этом направлении. Пассажирам будут доступны как прямая покупка билетов и абонементов компании с записью на транспортные карты с помощью модуля NFC, так и запись разовых билетов на NFC-модуль телефона. Планируется, что с помощью мобильного приложения пассажиры смогут приобретать билеты на городской транспорт (метрополитен, автобусы, троллейбусы и трамваи), и это повысит качество услуги для пассажира. Плюс в мобильном приложении будут доступны расписание и прочая информация по пригородному железнодорожному транспорту. А информационное обслуживание наших клиентов – это тоже очень важный момент.
Во всём этом кроется главный рычаг повышения производительности и сокращения издержек, поскольку себестоимость продаж через каналы самообслуживания гораздо ниже традиционных, через кассовые окна.
Очень важным для нас направлением повышения эффективности являются и ресурсосберегающие технологии. Колёса электропоездов должны постоянно крутиться. Как в гражданском воздушном флоте самолёт должен не стоять на аэродроме, а быть в воздухе – возить пассажиров, так и у нас одна из главных задач – сокращение непроизводительных простоев электропоездов, увеличение межремонтных пробегов. В итоге меньшим парком можно обслуживать большее число «ниток» графика, перевезти больше пассажиров.
В пригородных перевозках одним из ключевых пунктов является интеграция с другими видами общественного транспорта. Для этого необходимы организация удобных пунктов пересадки, стыковка расписаний.
В прошлом году компания открыла первые мультимодальные маршруты, цель которых предложить пассажирам удобную транспортную услугу – «от дверей квартиры до дверей головного вокзала». Услуга оказалась востребованной нашими клиентами. Более того, привлекаемые удобными тарифными схемами, пассажиры стали переключаться с обычных электропоездов на экспрессы повышенной комфортности.
Отрабатывая мультимодальные технологии, компания получает опыт, который может быть широко востребован. Например, на полигоне нашей работы есть малодеятельные направления, где железнодорожное пригородное сообщение может быть с успехом заменено автобусным сообщением. Тем более что компания имеет лицензию на организацию автобусных перевозок.
Третий кит, на котором держится экономика компании, – пригородная инфраструктура. Компания не только вкладывает средства в её содержание и обслуживание, но и в модернизацию и ремонт. Порой инвестиции в ремонт могут быть крупными (к примеру, брусчатку укладывать дороже, чем асфальт), но в эксплуатации такие расходы окупятся сторицей за счёт более долгого срока службы. При этом важная задача – исключить не только саму потенциальную возможность появления аварийных ситуаций, но и затраты на аварийные выезды.
Постоянный поиск путей повышения производительности и снижения издержек – это не просто забота о нашей экономии. Экономим мы – выигрывает наш пассажир за счёт более эффективного использования своего времени. А время сегодня – самый важный ресурс.
О новых путях повышения производительности думать нужно уже сегодня, применяя принципы проактивного управления. В рамках деятельности блока, отвечающего за развитие компании, ведётся активная работа прогнозирования пассажиропотоков, а значит, объёмов продаж, моделирование ситуаций и оценка различных решений. Обработка такой информации позволяет компании правильно выстраивать ожидания, понимать, какие направления являются или станут наиболее рентабельными, где есть или ожидается наибольший пассажиропоток. В соответствии с этим решаются вопросы корректировки графика движения поездов, оптимизации тарифных предложений.