В зоне особого внимания

Сегодня ОАО «РЖД» имеет внушительный инструментарий для изучения отношения работников к политике компании в социально-кадровой сфере и производственной деятельности. Каждый год общесетевыми, локальными и кустовыми социологическими исследованиями охватываются порядка 60 тыс. работников. Исследования по различным темам, проводимые в разное время, действуют «накопленным эффектом», дополняя друг друга. В целом получается большой объём данных, который доступен для руководителей разных уровней управления, и он должен учитываться при разработке и реализации управленческих решений.

Применяемый в корпоративных исследованиях инструментарий позволяет выявлять зоны, требующие особого внимания как в масштабе ОАО «РЖД», так и на уровне полигонов железных дорог, функциональных филиалов, дирекций, ДЗО и, если необходимо, отдельных предприятий или подразделений. 

Например, ежегодный единый комплексный социологический опрос работников компании позволяет отразить динамику Индекса удовлетворённости трудом у работников ОАО «РЖД» начиная с 2010 года, состояние его отдельных факторов и сфокусировать внимание на наиболее сложных и важных направлениях. 

Как мы видим, показатели индекса держатся на стабильно высоком уровне, изменения на уровне 0,2 пункта за последний год можно считать статистической погрешностью. 

Данные опроса показывают состояние индекса не только в целом по ОАО «РЖД», но и на уровне филиалов и полигонов железных дорог и могут сориентировать руководителя, по каким направлениям нужно вести работу по улучшению ситуации. Так, например, в Дирекции Х наиболее проблемный фактор – это «Режим труда, график работы» (на 12,5 п. меньше, чем в среднем по компании, см. Индекс удовлетворённости трудом в Дирекции Х на стр. 50).

Как к этому относиться? Диаграммы показывают, что присутствует локальная проблема. Далее она должна быть дополнительно изучена и при необходимости подтверждена посредством других исследований (в том числе и на уровне полигонов железных дорог или отдельных функциональных филиалов). Если по итогам исследований (например, социально-психологического климата) в подразделении ярко проявляется высокая обеспокоенность работников, например, ненормированным графиком работы и переработками, это прямой сигнал для руководителя о необходимости принятия мер по исправлению ситуации. Руководителю нужно прежде всего выяснить, какие причины вызвали нарушение режима труда (неотлаженное взаимодействие со смежниками, недостаток контроля, дисбаланс полномочий, недоработки в организации производственного процесса, проблемы в условиях труда и т.п.), и устранить их. Либо самостоятельно, на своём, локальном уровне, если есть ресурсы, либо обращаясь за поддержкой на уровень выше. В качестве правильного подхода к решению проблемы можно вспомнить, как в компании решался вопрос нарушения графика и режима труда локомотивных бригад. Решения принимались и в Дирекции тяги, и в Центральной дирекции управления движением, повышенное внимание этому вопросу уделяли на уровне РЦКУ.

Важно обратить внимание на ещё один важный результат, который дают данные, получаемые по каналам обратной связи, и который следовало бы принимать во внимание руководителям всех уровней. В своих обращениях работники много говорят о текущих проблемах (нехватке инструментов, недостаточно качественной спецодежде, бытовых условиях, устаревшей технике и др.). При этом большинство понимает, что в сложный период развития компании трудности и проблемы не могут быть решены сразу, и готово с ними мириться в обозримом горизонте. Но людям очень важна обратная связь, им важно знать, «как и когда»: как руководство ОАО «РЖД» планирует решать проблемы компании; когда в соответствии с планами технического переоснащения придут новые локомотивы или по крайней мере будут улучшены бытовые условия в кабинах старых; что делается, чтобы улучшить условия труда на конкретном предприятии. 

Тем самым работники компании предъявляют руководству запрос: «Мы понимаем и готовы мириться с трудностями, но посвятите нас в планы, как они будут преодолеваться и в какие конкретно обозримые сроки». Очень важно, чтобы этот запрос на информирование со стороны работников был удовлетворён, тогда обратная связь руководства и работников может считаться эффективной. А для этого руководитель должен всерьёз относиться к своим подчинённым, к их вопросам, запросам и проблемам, он должен действительно ставить на первое место человека, как этого требует, кстати, Кодекс деловой этики ОАО «РЖД».

Результаты социологических исследований и мониторинг работы каналов обратной связи (в части выявленных вопросов, которые наиболее волнуют работников) всегда учитывались и учитываются при планировании и реализации коммуникационных проектов в компании. Так, например, анализ обращений по различным каналам обратной связи на протяжении последнего года показал, что в приоритете у работников находятся прежде всего социально-кадровые вопросы (сохранение льгот, гарантий и т.д.). Высокая потребность в информации такого рода подтверждалась и регулярными социологическими исследованиями социально-психологического климата в трудовых коллективах ОАО «РЖД».

Исходя из полученных данных весной 2016 года был проведён общекорпоративный день информирования, посвящённый социально-кадровой политике холдинга «РЖД». Информационно-разъяснительная работа по социально-кадровой тематике была продолжена на днях информирования на региональном и линейном уровнях. «Таким образом, работники смогли получить от руководства ответы на многие свои вопросы, стали лучше понимать курс компании и все её возможности в социальной сфере. Эта определённость сыграла свою положительную роль в поддержании стабильного социально-психологического климата в коллективах», – говорит начальник Центра внутренней политики и развития корпоративной культуры Нигора Мирзакаримова.

В течение 2016 года в компании проводился ряд социологических исследований (в том числе Единый социальный мониторинг, исследование социально-психологического климата). Результаты этих исследований сейчас анализируются, но уже сегодня можно с уверенностью говорить о тех направлениях в коммуникационной работе, которым будет уделено особое внимание.

Учитывая, что уровень жизни в стране растёт медленно (поскольку российская экономика медленно восстанавливается после кризиса), работники внимательно следят за теми мерами, которые принимает компания в сфере социальной поддержки. И пока они настроены весьма скептично относительно возможностей работодателя, ведь ни для кого не секрет, что от госкомпаний государство требует максимальной оптимизации деятельности.

Поэтому сегодня необходимо уделять больше внимания коммуникационному сопровождению тех мер, которые принимаются компанией в социальной сфере.

Здесь важно, чтобы непосредственно руководители (как показывают исследования, они являются тем источником информации, которому в коллективах доверяют больше всего) принимали участие в разъяснении и информировании своих работников, чтобы сохранить социальную стабильность в коллективах. Нужно учитывать, что значительная часть вопросов так или иначе касается льгот и индексации зарплаты, а это значит, что работников нужно системно информировать и также разъяснять положения нового Коллективного договора на период 2017–2019 годов, который в полной мере сохранил свою социальную направленность. 

Важное направление, по которому нужно усиливать информационно-разъяснительную работу, – это структурные изменения в компании и оптимизация численности работников. Вполне предсказуемо, что в условиях преобразования отрасли и в целом непростой экономической ситуации на рынке тревога работников за своё будущее будет присутствовать. И тут есть противоречие: хотя компания воспринимается персоналом в целом как стабильная, сильная и надёжная, но за своё личное будущее в ней сегодня у многих возникают опасения, люди интересуются судьбой своих подразделений.

«И здесь задача руководителей и специалистов по управлению персоналом состоит в том, чтобы развеять слухи и недопонимания, поддержать рабочую атмосферу в коллективах, настроить своих коллег на эффективную работу, – говорит Нигора Мирзакаримова. – Ведь тот работник, который понимает, какой вклад он сам приносит в общее дело, и который понимает и знает, что зависит от его подразделения, будет более ответственно и мотивированно подходить к своим обязанностям, а значит, будет идти вместе с компанией к реализации стоящих перед ней задач».

Руководитель на железной дороге – это особая фигура. Он является ролевой моделью для своих подчинённых, он задаёт тон в отношении к работе, коллегам и клиентам, он пользуется наибольшим доверием как источник информации. Именно к мнению непосредственного руководителя в первую очередь прислушиваются работники. Так сложилось в отрасли исторически. Это важный факт нашей корпоративной культуры. Для нас важно сохранить этот статус за руководителями и усилить его.