Менять людей. Или менять людей?

– Начнём с того, что сфера корпоративного образования растёт. Как в мире, так и в России. И, что важно, растёт не только в цифровом, финансовом выражении. Но, что не менее важно, растёт в человеко-часах, в частности во временных затратах первых лиц. Посмотрите, как много участвует в процессе обучения и развития сотрудников первых лиц ведущих мировых и российских компаний. Количество корпоративных университетов в мире в последние годы превысило число классических университетов, рынок корпоративного образования только в США превысил $100 млрд. В корпоративной среде сложилось понимание, что обучение сотрудников является одним из тех инструментов, который на самом деле помогает бизнесу достигать поставленных целей. Обучающие программы распространяются на всех сотрудников, на все уровни организации.

– В крупных компаниях часто действуют несколько центров обучения. Одни отвечают за подготовку управленческих кадров, другие – за повышение квалификации сотрудников рабочих специальностей.

Если руководство компании не вовлечено в обучение, то, скорее всего, вопросам повышения квалификации других сотрудников в этой организации также уделяется недостаточно внимания. Всё начинается с топ-менеджмента.

– Предпочтение отдаётся смешанному формату, на Западе это называют blended learning (смешанное обучение). Cложилось понимание, что не стоит делать ставку на какой-то один формат, универсальных форматов обучения нет. Идея смешанного обучения состоит в том, что нужно вовлекать сотрудников в комплексобучающих практик, используя и наставничество, и коучинг, и проектный метод и т.п. И это явный тренд в корпоративном обучении.

Следующий тренд – это кастомизация. Обучающие программы создаются под конкретную компанию, под её бизнес-задачи, отражают специфику её продуктов. Всё зависит (включая выбор форматов и методов обучения) от целей, которые ставит перед собой компания.

Ещё один тренд – вовлечение сотрудников в работу корпоративного университета. В первую очередь это касается менеджмента разного уровня, когда руководители начинают преподавать. Задача в том, чтобы руководителей и специалистов различных уровней превратить во внутренних преподавателей, в тренеров, которые умеют работать в том числе и аудиторно (когда это нужно) и обучают не только сотрудников своего подразделения (наставничество), но и сотрудников других подразделений компании (кросс-функциональное обучение). В данном случае система обучения и развития в компании оказывается тесно связанной с системой управления знаниями.

– На мой взгляд, радикальных различий нет. Мы идём в русле глобальных трендов. Можно также отметить диджитализацию обучения, его геймификацию.

– Да, можно говорить о культурных и технологических различиях (в частности отраслевых профессиональных стандартах и создании программ обучения под эти стандарты). Кроме того, непростая ситуация в политике, санкции и антисанкции – всё это подталкивает нас к тому, чтобы искать российские аналоги зарубежных концепций. И в этом есть определённый плюс. Ведь многие идеи, которые вошли в западный менеджмент, были в своё время реализованы и в отечественной науке об управлении(например, в работах Института труда, который в 20–30-е годы прошлого века возглавлял А. Гастев). Или опыт ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), 90-летие основателя которой (Г.С. Альтшуллера) мы отметили в этом году… Так что говоря о научной организации труда, мы с полным правом можем опираться не только на Тейлора, Файоля и Друкера, но и на отечественных классиков. Иными словами, в российском корпоративном образовании нарастает удельный вес отечественного компонента, и это явный тренд. Мы всё смелее начинаем обращаться к собственным корням. Хотя, конечно, здесь важно не впасть в крайность, нам нужно видеть, как работают зарубежные компании, адаптироватьуспешные инструменты, а не изобретать велосипед.

– В идеале компании стремятся создать такую рабочую среду, попадая в которую работник в максимально сжатые сроки и с минимальным отвлечением от своих обязанностей получает необходимые для работы знания и навыки, и получает их в тот момент, когда у него возникает запрос. Концепция самообучающейся организации родилась в прошлом веке, однако она будет актуальна и для XXI века. Рег Реванс, основатель обучения действием, сформулировал эту идею так: q-знания (знания, полученные путём ответов на вопросы) важнее, чем π-знания (программные знания, полученные в вузе). Сегодня значительная часть профессионального обучения включена в рабочий процесс, обучение идёт на рабочем месте. 

Однако я бы хотел отметить здесь важный момент: одно дело, когда работника обучают в рабочей среде, чтобы он был максимально эффективен на своём месте, и другое дело, когда нужно поддержать профессиональный и карьерный рост работника. В ситуации перехода (на новую позицию, в новую команду, в новый проект), напротив, нужно, чтобы обучаемый был на какое-то время изъят из своей привычной среды. В этой ситуации просто необходимы разного рода экспедиции и тренинги, образовательные поездки, стажировки, обучение в бизнес-школе, в корпоративном университете. 

– Это принципиальный элемент системы, инструмент, который позволяет обеспечивать систематичность и непрерывность образовательного процесса. Сегодня очень быстро меняется внешняя среда, в которой работает компания. Меняется отраслевая среда – и технологически, и организационно. Наконец, сами управленческие технологии тоже не стоят на месте. Руководитель должен видеть и понимать все эти процессы. Но в отраслевых вузах даётся в большей степени профессиональная подготовка, а не управленческая. Многие управленческие функции вообще слабо понятны, пока руководитель (ты сам) не начал их выполнять. Поэтому сложно представить большую и серьёзную компанию, которая не уделяет внимания работе со своими руководителями через корпоративный университет.

– Корпоративная среда – это широкое понятие. Её изменение идёт в том числе через набор конкретных действий и инструментов. Допустим, если мы развиваем культуру безопасности, нужно внедрять чек-листы и практику постоянного аудита безопасности. Изменения идут через внедрение локальных практик, которым должен быть обучен персонал. Это точечные изменения. Как правило, они начинаются с пилотных проектов, которые проводятся на каком-то локальном участке, и потом этот опыт тиражируется на другие подразделения и, в конце концов, на всю компанию. Изменение среды – это сложный процесс. 

Изменения всегда сопровождаются сопротивлением. Привычный уклад очень нелегко поменять. Поэтому зачастую на обучение отправляется вся команда – чтобы, вернувшись, сразу же на практике начать действовать по-новому.

Другой путь – идти через формирование так называемых спецназовских команд. Это могут быть руководители или специалисты, которые прошли обучение в иной среде и потом вернулись на свои рабочие места, чтобы привнести в эту среду новые стандарты. Обладая новыми знаниями и ценностными установками, они становятся агентами перемен в компании.

– Любой длинный путь слагается из коротких участков, а длительный процесс можно разбить на короткие действия. В нелинейном мире всегда есть тот маленький камешек, с которого начинается обвал или лавина. Задача любого руководителя состоит в том, чтобы находить такие действия, которые могут изменить и его собственную культуру, и среду вокруг него. 

Допустим, компания ставит задачу повысить свою клиентоориентированность. Один из шагов на этом пути – пересмотреть своё отношение к жалобам и претензиям клиентов. Как часто мы реагируем на любые претензии к нам по принципу «да вы ничего не понимаете», «давайте я вам объясню, вы не правы». Но жалоба и претензия могут быть и подарком. Нужно начать воспринимать жалобу как ценную информацию и обратную связь.

– Да, без изменения регламентов, процедур, политик не обойтись. Но и изменением регламентов ограничиваться нельзя. Люди должны понимать, что если сегодня они что-то и теряют в финансовых показателях,то завтра благодаря своим новым установкам они получат возможность профессионально вырасти и сделать уникальный сервис. Но чтобы сформировать у работников такое понимание, такую философию, каким-то одним инструментом не обойтись. Как я уже говорил, нужен комплекс мер. 

Во-первых, это курсы и тренинги, дающие понимание и отрабатывающие правильные действия. Во-вторых, работникам нужны живые примеры для подражания, нужна ролевая модель. Очень часто в формате public speaking или в формате внутреннего семинара перед сотрудниками компании приглашают выступить какого-то известного и авторитетного в своей области человека. Я, например, знаю несколько крупных компаний, которые зовут специалистов из небольших сервисных фирм, и те рассказывают, как они относятся к клиенту. Понятно, что первая мысль у работников в большой компании будет вполне предсказуемая: «У нас это невозможно», «У них бутиковый продукт». Но если проанализировать, с чего начинались перемены в больших компаниях, то окажется, что как раз с идей, которые казались невыполнимыми и радикальными…

– Можно вспомнить, как была проведена реформа полиции в Грузии. Мне доводилось бывать в Грузии, я видел, что у них получилось в итоге. Реформа полиции, в которой смена штата была одним из основных моментов, сработала. Это признаётся большинством экспертов. И в итоге страна получила действительно прозрачную полицию – с прозрачными полицейскими участками. Это, кстати, важная метафора. Идеология, на которой построена работа той или иной организации, обязательно должна найти своё воплощение во внешних формах.

Хотелось бы отметить несколько моментов в этой истории. Первое – постоянство и непреклонность намерений топ-менеджмента. Второе – символизация новой идеологии (прозрачные полицейские участки), чёткий и понятный месседж. Третье – замена кадрового состава в ситуации, когда часть работников отказывается принимать реформы. У реформаторов была чёткая установка: при движении к новому образу полиции расставаться с теми, кто не готов идти по пути изменений.

– Здесь есть много нюансов, и масштаб организации – далеко не самый последний фактор. Есть компании, в которых подход с радикальной заменой всего штата не сработает в силу ряда объективных причин. Например, в силу масштаба отрасли, или сроков подготовки специалистов, или в силу демографической ситуации, или состояния рынка труда.

В этой ситуации мы сначала должны сделать всё возможное, чтобы изменить поведение и представление нынешних сотрудников, дать им шанс доказать право и возможность работать здесь, показывать наилучшие результаты в своей компании. И только если это изменение в результатах работы и поведении людей не сработает, нужно менять людей, подходя индивидуально к каждому работнику.

– К сожалению, в цифрах не всегда можно абсолютно корректно вычленить эффект от обучения. С одной стороны, есть валовые показатели (количество обученных, например), есть показатели качества обучения тех, кого мы обучили (по тестовым методикам). Далее, есть базовые параметры стоимости обучения от фонда оплаты труда – экономические соотношения и коэффициенты. Эти показатели дают общую картину. Они позволяют понять, как выглядит наша система обучения относительнодругих компаний на рынке. Но об эффективности обучения эти цифры мало что говорят.

Об эффективности обучения говорит, например, показатель ROI (return on investment – возврат на инвестиции) процесса обучения. Но этот показатель достаточно сложно рассчитывать. Методологически самый сложный этап состоит в том, чтобы изолировать эффект обучения, его влияние на результат работы от влияния различных факторов – от рыночных колебаний, конъюнктуры, изменения законодательства… 

Например, мы начали проводить определённые действия по обучению персонала на каком-то участке по основам безопасности, и мы видим снижение травматизма. При этом видно, что другие факторы не менялись. Только в этом случае мы имеем право говорить, что эффект обучения вполне очевиден. Чтобы точно оценить эффект от обучения, нужно проделать большую работу: грамотно замерить, что было на старте и что получилось на финише. Выделить два-три фактора, построить модель и сфокусироваться на вкладе обучения в полученный результат. Оценка влияния обучения на бизнес требует построения модели, факторного анализа и указания на то, в чём состоит вклад обучения. Конечно, это не самый простой способ. Простые ответы – это валовые показатели, но они не показывают качество обучения, его влияние на результаты бизнеса. 

Если приводить положительные примеры, то можно привести, например, проекты с командами внутренних тренеров (в компаниях RusAl, ТНК-ВР и многих других), когда за счёт обученной внутренней команды сотрудников (внутренних тренеров) удавалось за короткий период обучить тысячи сотрудников поведению / действию в соответствии с новыми корпоративными практиками и стандартами (например, управления по целям, бережливого производства и т.п.). Таким образом, показателями результативности проекта становились показатели обученности, знания и соблюдения сотрудниками данных стандартов, результаты от введения новых инструментов в практику компании, экономический эффект (показатели по затратам в варианте реализации проекта силами внутренних специалистов, в сравнении с вариантом реализации проекта целиком силами внешних тренеров / консультантов).

– Конечно! Например, есть так называемый эффект переученности. Человека столько учили, что в какой-то момент он говорит: «Спасибо, вы меня научили, я стал стоить дороже, вы готовы платить мне больше? Если нет, у меня есть предложения на рынке» – и уходит из компании. Получается, обучение готовит человека «на выход». А бывает, что содержание обучения в различных курсах рассогласовано. Пришёл один преподаватель и говорит – делайте так, второй – так точно не делайте. В итоге у людей ступор. Они не понимают, что нужно делать. А компания, получается, во всех этих случаях напрасно тратит свои ресурсы.