Современный HR

Я считаю заблуждением, когда о трендах в сфере управления персоналом начинают думать в отрыве от нужд бизнеса конкретной компании.

На самом деле нет никакого сдвига парадигмы в управлении персоналом, который бы мог быть понят вне изменений в бизнесе. Это и есть тот момент, где, размышляя об управлении персоналом, мы сталкиваемся с затруднениями. HR-менеджеров критикуют, и критикуют справедливо, когда в погоне за «модными веяниями» они забывают о тех драйверах, которые породили эти новые инструменты и подходы. 

Об управлении персоналом следует думать как о функции, которая поддерживает бизнес в достижении его целей (или, в крайнем случае, не мешает их достигать). По большому счёту, нет смысла говорить об изменении парадигмы в HR без понимания стратегических и оперативных приоритетов вашего бизнеса. Новые тренды могут быть абсолютно нерелевантными для решения тех задач, которые стоят перед вашей компанией, или, что ещё хуже, окажут негативное влияние на бизнес, если вы попытаетесь внедрить их в свою практику. Итак, всегда оценивайте HR-мероприятия в привязке к вашему бизнесу и никогда – просто как процесс управления персоналом сам по себе. Как ни парадоксально это прозвучит, но наихудшая точка, отталкиваясь от которой вы будете разрабатывать свою HR-стратегию, – это отдел кадров; начинать думать об управлении персоналом нужно с потребностей бизнеса.

Возможно, учитывая изменения в бизнесе, и можно говорить о том, что HR-менеджерам нужно становиться более проактивными. Но основное требование остаётся прежним: они должны оказывать сервисные услуги высокого уровня в компании (например, в области компенсаций и льгот). Чтобы лучше понять требования к работе HR в современном мире, следует принять во внимание тот факт, что сегодня немногие департаменты по управлению персоналом имеют такую «роскошь», как ограниченный набор функций, который нужно поддерживать в рабочем состоянии. В большинстве компаний HR сталкивается с вызовом расширять свой функционал. Я бы описал эту ситуацию как управленческий парадокс. Вам нужно быть эффективными администраторами, но при этом вы отвечаете и за стратегические изменения. Вам нужно глубоко погрузиться в ежедневную рутинную работу (например, по обучению персонала), но в то же время нужно иметь компетенции, чтобы готовить и проводить мероприятия, ориентированные на будущее (вроде изменения культуры). Наконец, вы должны уделять внимание не только всем внутренним аспектам своей организации (в первую очередь речь идёт о сотрудниках и основных процессах), но и быть в курсе тех процессов и перемен, которые идут вовне (что происходит у поставщиков? клиентов? конкурентов? в регулирующих органах?). 

Взять, например, обучение. Если ваш бизнес столкнулся со сложной, переменчивой и конкурентной средой, тогда процесс обучения работников компании может быть улучшен с помощью мнения клиентов, поставщиков, регулирующих органов. Прислушайтесь к ним: какое отношение к себе, какие умения и навыки они больше всего ценят в ваших работниках? Какие компетенции персонала формируют у стейкхолдеров восприятие вашей компании как эффективного партнёра? Мнения руководителей линейного уровня также должны быть учтены, но если специалисты по управлению персоналом видят картину в целом, им известны все внутренние и внешние запросы, то они должны разработать наиболее эффективный процесс обучения. В некоторых компаниях и другие основные HR-процессы также зависимы от оценок стейкхолдеров. Система вознаграждения (бонусы), к примеру, может быть частично зависима от оценки клиентов. Достижение производственных целей рассматривается сквозь призму потребностей стейкхолдеров, а не просто разрабатывается внутри HR-блока. Особенности лидерских компетенций также учитывают ожидания стейкхолдеров. 

Итак, современный руководитель по управлению персоналом оказывается в парадоксальной ситуации, он вынужден участвовать в многочисленных и зачастую конфликтующих между собой деятельностях. Он должен одновременно играть несколько ролей: HR-партнёра руководителя подразделения, учитывающего все последствия для персонала от движения компании к стратегическим целям; HR-администратора, который оперативно оказывает экономически эффективные и надёжные услуги; HR-консультанта, помощника для среднего звена, дающего важные советы по обучению, мотивации, построению команды и другим навыкам. Успешность работы по этим направлениям зависит от того, как в компании структурирована HR-функция в целом и как в компании нанимают и развивают HR-специалистов.

С точки зрения организации HR существует возможность создания специализированных команд. Крупные компании могут создавать сервисные центры обслуживания, услуги которых интегрированы в компанию через IT-системы. Такой центр отвечает за быстрый, надёжный и максимально дешёвый процесс начисления зарплаты, льгот и пособий. Также центр может разрабатывать инструкции и заниматься кодификацией основных правил и процессов. Центр может располагаться в регионе с низкой стоимостью рабочей силы. Процесс подготовки узконаправленных специалистов для центра относительно дешёвый и быстрый, а цели их работы ясны и просты.

Другая команда (или команды) в своей работе делает акцент на тесном взаимодействии с линейными руководителями, помогая им в достижении производственных целей. При этом часть HR-команды будет задействована в обучении управленческим навыкам, остальные станут экспертами в области мотивации и трудовых отношений. Они будут помогать руководителям в каждодневной работе.

Ещё одна группа может выявлять тренды в экономике, образовании и демографии, влияющие на стратегическое развитие компании и подбор персонала. В компании Siemens эту практику называют «сканирование окружающей среды». Специалисты из этой команды будут взаимодействовать с высшим менеджментом в качестве партнёров по таким вопросам, как изменение корпоративной культуры.

Возможностей тут много, и нужно выстраивать корпоративную HR-функцию исходя из того, какие задачи должен решать HR на стратегическом и производственном уровнях. 

Подобный подход к структурированию работы HR-функции скажется и на приёме специалистов в соответствующие подразделения.

Например, в сервисном центре вы можете сэкономить деньги за счёт упрощения работы и привлечения менее опытного персонала, который можно быстро обучить для выполнения достаточно простых рабочих функций. На данном участке необходимо прямое и чёткое управление. При работе с теми, кто оказывает руководителям ежедневную HR-поддержку или консультирует их по стратегическим вопросам, есть смысл в постоянной ротации – это касается должностей линейных специалистов и руководителей среднего звена в HR-блоке компании (как это делается в General Electric). Подобный кадровый принцип повышает доверие к HR в компании и гарантирует, что HR-решения всегда будут укоренены в бизнес-контексте.

Итак, любые изменения в процессах управления персоналом зависят от природы бизнеса, в котором существует эта функция. Естественно, что компании, которые сталкиваются со сложной, переменчивой и конкурентной бизнес-средой, будут больше беспокоиться о навыках, знаниях и отношении к работе их персонала и стремиться изучать новые структурные конструкции и стили руководства. Но это всё следствие изменения парадигмы бизнеса, которую нужно поддержать на уровне HR.

В подразделениях РЖД, которые находятся в достаточно стабильной бизнес-среде, я думаю, нужны сильные административные HR-функции и экспертный, внутренне ориентированный подход к развитию персонала. На тех направлениях, где РЖД осваивают логистический бизнес и борются на динамичных и конкурентных рынках, было бы логичным видеть более стратегически осознанную и проактивную HR-деятельность, направленную на обучение персонала, развитие системы оплаты труда, привлечение и удержание работников.

Также полезно приглашать HR-менеджеров на стратегические сессии, в ходе которых у них была бы возможность прокомментировать, как принятые менеджментом компании решения могут сказаться на работниках.

Таким образом, мы видим, что HR никогда не должны изменять парадигму своей деятельности самостоятельно, а всегда стремиться отталкиваться от потребностей бизнеса. Некоторые виды деятельности компании могут прекрасно функционировать с помощью простых административных HR-средств. Как правило, они функционируют в условиях достаточно простых производственных задач, хорошо укомплектованы дешёвой и непрофессиональной рабочей силой и обладают сильными конкурентными преимуществами (например, в от ношении цен или защиты их рынка со стороны государства). Чаще всего их конкурентным преимуществом являются не люди, а собственные технологии, доступ к деньгам и связям с государством. Они обычно имеют сильный иерархический контроль. HR в этих условиях сфокусирован на эффективности, скорости, надёжности, выстраивании процессов и снижении затрат.

Итак, нужен «думающий» HR, а не слепо следующий парадигмам и трендам, которых довольно много, ведь управление персоналом на глобальном уровне выглядит очень разнообразно и зависит от природы бизнеса.

Хорошая новость заключается в том, что никто не знает бизнес, культуру и производственную среду РЖД лучше, чем вы сами. Вы всегда будете лучшими экспертами в вопросах стратегии и производства, чем любой HR-гуру: вам всего лишь нужны уверенность, HR-мышление и компетенции для построения соответствующей работы с линейным персоналом и топ-менеджментом, чтобы совместно достигать желаемых результатов.

Как только вы поймёте устройство бизнеса и его среду, инновации в управлении персоналом смогут быть действительно эффективными вне зависимости от того, что написано в книгах о текущих HR-трендах и парадигмах.