HR как партнёр для бизнеса: реальность и перспективы

Налицо легко узнаваемая ситуация – HR пытается убедить бизнес в собственной значимости, а бизнес эту значимость не склонен признавать. Почему? Вероятно, потому, что бизнесу недостаточно просто рассказать о «великом» предназначении HR, ему нужны результаты, доказательства этой самой значимости.

Если мы сравним отношение топ-менеджмента к HR-службе в России и на Западе, то мы увидим несколько отличную картину. К сожалению, в России HR до сих пор рассматривается как центр затрат, который в лучшем случае борется за собственную эффективность. В то же время на Западе всё чаще HR начинает рассматриваться не только как полноценный партнёр бизнес-подразделений, но и как фактор ценности и источник конкурентных преимуществ бизнеса. 

Изучая историю становления HR-практики на Западе, где HR в своё время также проходил стадию «центра затрат», можно сделать вывод: российскому HR нужно будет приложить ещё немало усилий для признания его значимости бизнесом.

Насколько мы далеки от цели? Ответ на этот вопрос может дать анализ существующих тенденций к развитию HR-функции на российском рынке. Как показывают исследования КПМГ (мы изучаем практики и функции управления персоналом в компаниях c различной численной и секторальной принадлежностью), фокус на автоматизации бизнес-процессов является общей тенденцией для российской и западной практик управления персоналом. Однако стоит заметить, что, несмотря на схожее направление развития функций управления персоналом, условия, в которых осуществляется автоматизация, несопоставимо различаются. 

В России предметом автоматизации являются в первую очередь отдельные базовые HR-процессы (кадровое администрирование, расчёт заработной платы, управление компенсациями и льготами, администрирование подбора и обучения персонала), в то время как на Западе автоматизация направлена на создание единого сквозного процесса управления персоналом, который включает в себя все подпроцессы, имеющиеся в функции, а также встроенный аналитический инструмент, позволяющий в любой момент времени получить требуемую информацию для принятия того или иного решения в отношении персонала.

Таким образом, рынок подтверждает гипотезу отставания российской HR-практики от западной. Однако вместе с тем складывается ощущение, что направление движения выбрано абсолютно верно: автоматизация, прогнозная аналитика, особенно популярная сегодня, и даже фокус на повышение эффективности, который в итоге позволит сконцентрироваться на решении важных для бизнеса задач и даст возможность стать HR-функции полноценным партнёром бизнеса, а не просто «отделом кадров».

О прогнозной аналитике во всех сферах деятельности компании сегодняшний рынок говорит очень много, и на это есть причины. Мы живём в век данных. За последние четыре года человечеством было накоплено больше данных, чем за всю предыдущую историю. Именно этим обусловлен тот факт, что в современном мире бизнес всё чаще занимается сбором статистических данных и их анализом в различных областях для достижения конкурентных преимуществ.

По сути своей прогнозная аналитика – это анализ текущих и исторических фактов для составления прогнозов о будущих событиях. В HR прогнозная аналитика пришла напрямую из бизнеса, где прогнозные модели призваны находить связи среди многих исторических данных и текущих факторов, чтобы сделать возможной оценку будущих рисков или возможностей для развития бизнеса. 

Типичными инструментами прогнозной аналитики являются методы статистики и интеллектуального анализа данных (нейросети, big data и пр.).

В области HR типичными продуктами прогнозной аналитики являются: планирование численности, оценка ожидаемого уровня текучести персонала, выявление сотрудников, которые обладают высоким потенциалом к развитию внутри компании или которые находятся в зоне риска увольнения по собственному желанию, прогнозирование уровня производительности труда и эффективности работы сотрудников различных подразделений компании и многое другое.

С учётом значимости информации, которую можно получить при помощи прогнозной аналитики в области управления персоналом, всё больше компаний на рынке задумываются об её использовании, что и подтверждают результаты исследования рынка. 

К сожалению, внедрить аналитические методы в HR не так просто. Важно это сознавать, иначе итогом могут стать неверные решения, зря потраченные ресурсы или упущенная выгода.

Наш опыт показывает, что ключевыми факторами успеха при внедрении аналитических методов работы являются:

• оценка модели зрелости функции для HR-аналитики; 
• обеспечение качества имеющихся данных (единая логика хранения данных и связь различных баз данных друг с другом); 
• системный подход к созданию IT-архитектуры; 
• привлечение в HR-функцию экспертов, специализирующихся на работе с данными.

Любая трансформация – процесс нелёгкий, встречающий на своём пути массу сопротивления и поэтому требующий тщательно проработанного подхода и серьёзных усилий.

Трансформация HR от «отдела кадров» к бизнес-партнёру обычно начинается с анализа задач бизнеса, текущего состояния HR-функции и составления каталога продуктов и услуг, ожидаемых от HR, на основании чего выстраивается новая организационная структура и меняются бизнес-процессы внутри функции.

На практике мы видим, что при проведении подобной трансформации компании часто выбирают модель, состоящую из следующих основных блоков:

1. Транзакционный блок, который включает в себя процессы кадрового администрирования, расчёт заработной платы, администрирование льгот, подготовку управленческой отчётности, администрирование обучения, поиск кандидатов и другие рутинные операции.
2. Центр экспертизы, в который как раз войдёт HR-аналитика, а также, к примеру, управление HR-бюджетом, разработка HR-политик, управление карьерой и преемственностью, управление компетенциями и развитие систем оценки.
3. Стратегический центр, который включает в себя функции: по разработке HR-стратегии в части планирования численности и найма персонала; управлению эффективностью и определению стратегии вознаграждения; управлению обучением и развитием персонала; управлению внутренними коммуникациями.

В крупных компаниях транзакционный блок HR-функции всё чаще выделяется в обособленное структурное подразделение или даже отдельное юридическое лицо – общий центр обслуживания (ОЦО). Нередко вместе с транзакционными процессами в ОЦО выводится и уровень HR-экспертизы.

Однако трансформация HR не ограничивается разделением функций на три блока или точечной автоматизацией процессов и созданием сервисов самообслуживания. Важной частью трансформации является изменение самого характера деятельности HR-функции, её переориентация на сервисную культуру.

«Обновлённая» HR-функция должна чувствовать бизнес, быть близкой к нему и участвовать в создании добавочной стоимости, пусть и косвенно. Очень часто российские компании, желающие трансформировать HR, много внимания уделяют изменению организационной структуры и информационным технологиям, что подтверждается данными рыночных исследований, забывая про изменение контекста для рядовых сотрудников HR-департамента.

Практика показывает, что сотрудники «отдела кадров» в новой структуре HR-блока могут практически полностью закрыть транзакционный уровень при соответствующем обучении, в то время как на уровень центра экспертизы способны перейти только лучшие из вчерашних «кадровиков». 

Как правило, при отсутствии необходимой экспертизы внутри компании вынуждены приглашать профессионалов со стороны, имеющих профильный опыт и подтверждённые результаты работы.