Всем нужно «одно окно»

Известное изречение «Время – деньги» на протяжении столетий является классической формулой ведения бизнеса. Чем меньше мы с вами тратим времени на всякого рода издержки, тем больше отдаёмся работе, а следовательно, имеем возможность и больше зарабатывать. В нынешних непростых экономических условиях эта формула приобретает особый смысл. С развитием производства, высоких технологий и самого совершенного оборудования, с внедрением единых корпоративных требований и культуры ведения производства стоимость времени, потраченного на разного рода трансакционные издержки (затраты, возникающие в связи с заключением контрактов), возрастает многократно.

В основном выделяют четыре вида таковых:
– издержки сбора необходимой информации;
– издержки на проведение переговоров;
– издержки контроля за соблюдением договорённостей;
– издержки на разрешение конфликтов в случае нарушения договорённостей.

Чем больше трансакционные издержки, тем труднее добиться рентабельности любой деловой активности. Плохо налаженная система сбора и сжатия информации, бесконечные совещания и согласования, низкий уровень доверия между партнёрами и конфликты между ними – всё это ложится тяжёлым грузом на себестоимость конечного продукта, снижая его конкурентоспособность. В целом уровень трансакционных издержек, присущий данному сектору бизнеса или данной компании, принято называть «вязкостью бизнес-среды», и в средах с высокой вязкостью любая деятельность замедляется и глохнет, как будто буксует в густой грязи.

Рассмотрим компанию, продающую услуги перевозки (Перевозчика), и компанию, которая покупает эти услуги (Клиент). На каждом этапе процесса взаимодействия Перевозчика и Клиента неизбежно возникают трансакционные издержки. Сначала необходимо выяснить маршрут следования груза, наличие и условия использования подвижного состава, особенности тарифов на каждую операцию и так далее. Затем необходимо заключить пакет соглашений. Потом кто-то должен проконтролировать процесс погрузки и перевозки. Наконец, в случае возникновения разногласий или нарушений договорных обязательств возникает необходимость в расследовании обстоятельств нарушения и поисков разрешения возникшего конфликта.

Очевидно, суммарные трансакционные издержки зависят от двух параметров. Первый выражает количество трансакций, возникающих в процессе деловых взаимоотношений Перевозчика и Клиента. Например, если Перевозчик представляет собой сложную по структуре компанию (холдинг) и Клиент вынужден заключать отдельные соглашения с каждым подразделением Перевозчика, то число интеракций, то есть внутригруппового воздействия (и, следовательно, издержки), пропорционально возрастает.

Второй параметр выражает качество трансакций, то есть фактически качество информации, предоставляемой партнёрами друг другу. Если партнёры пытаются обманывать друг друга (предоставляют некачественную информацию), возникает необходимость проверки и перепроверки каждого сообщения, что опять же сводится к затратам времени и росту издержек. Именно поэтому репутация компании имеет вполне определённую экономическую ценность и значение. Если Клиент может доверять Перевозчику и не чувствует необходимости перепроверять каждый пункт и каждое сообщение, издержки с обеих сторон снижаются, а конкурентоспособность растёт.

Парадокс заключается в том, что, хотя высокая вязкость отношений между Перевозчиком и Клиентом приносит неоправданные издержки обеим сторонам, в итоге за всё платит именно Клиент. Издержки Перевозчика (в виде накладных расходов) входят в себестоимость его услуг, выражаются в повышении тарифов на перевозки и оплачиваются всё тем же Клиентом.

Итак, с точки зрения новой экономики клиентоориентированность (как принцип менеджмента) заключается в максимальном снижении трансакционных издержек – как при взаимодействии Перевозчика с Клиентом, так и при внутрикорпоративных трансакциях между подразделениями Перевозчика.

Новую систему управления холдинга определяет многослойность связей. В некоторых случаях подобные связи усложняют производственный процесс, а иногда приводят к противоборству организационных структур. Каждая дирекция, служба, отдел находятся в своей вертикали, но по кругу функциональных обязанностей взаимодействуют друг с другом в горизонтальной плоскости. Подобные тонкости организационного менеджмента мало волнуют Клиента, который вверяет свой груз Перевозчику и не считает нужным (вполне оправданно) вникать в хитросплетения внутрикорпоративных связей.

Наглядно иллюстрирует правоту гипотезы о клиентоориентированности как экономическом факторе следующий пример, в меру условный.

Клиент отправляет груз со станции А на станцию Б. Перевозчик принял этот груз и взял на себя обязательство доставить его в установленные сроки и в полной сохранности. На одной из промежуточных станций, скажем В, происходит смещение груза не по вине Клиента и вагон отставляется от дальнейшего движения. При этом формируется первичная отчётность, где указывается необходимость прибытия грузоотправителя на место для устранения нарушений (а расстояние от станции А до станции В может измеряться в тысячах километров). Иначе говоря, от Клиента требуется вступить во множество дополнительных трансакций с различными подразделениями Перевозчика, а также с компаниями, которым Перевозчик делегировал отдельные функции (например, агентство охраны грузов в пути). Заметим, что с этими вновь возникшими партнёрами у Клиента нет налаженных связей, из-за чего качество трансакций с ними не может быть высоким.

Подобную ситуацию Клиент вполне обоснованно расценивает как несправедливую, нарушающую принцип равноправия отношений между ним и Перевозчиком. Выехав на место происшествия, именно представитель Клиента тратит не только значительную сумму, но и время. Отметим, что в бизнесе частных лиц принцип «Время – деньги» проявляется напрямую, так что любые потери этого ресурса воспринимаются очень болезненно.

Отгрузка на экспорт осуществляется по контрактным договорам, где одним из первых пунктов в графе «обязательства сторон» стоят сроки поставки и тут же определяется сумма неустойки за невыполнение или срыв. Получается следующая дилемма для Клиента: выехать для устранения нарушения, потерять время и деньги или остаться, уповая на то, что рано или поздно груз всё равно отправят, но при этом рискуя понести ещё большие потери в виде санкций за нарушение сроков поставок груза. В обоих случаях речь идёт как минимум о сотнях тысяч рублей.

Очевидно, что приведённый пример демонстрирует ситуацию, прямо противоположную принципам клиентоориентированности.

А если бы соблюдался принцип клиентоориентированности? Как ни странно, подобной ситуацией ОАО «РЖД» может воспользоваться в своих интересах.

Взяв на себя труд в организации продвижения вагона, компания не останется в убытке. Оказание услуги с выставлением счёта клиенту может быть приемлемым вариантом для обеих сторон. Для грузоотправителя неоспоримым плюсом станет возможность устранения препятствий, мешающих продвижению вагона, без его участия, для Перевозчика – дополнительный доход (как денежный, так и имиджевый) клиентоориентированной компании. Суммарная выгода возникает потому, что количество трансакций снижается, а их качество повышается. Клиенту гораздо выгоднее заплатить Перевозчику, чем самому выяснять все обстоятельства остановки груза, необходимые пути и приёмы разрешения этой проблемы, формы оплаты всем участникам процесса и так далее.

Рассмотрим альтернативу на схеме (см. рисунки).



Как показывает практика, самая действенная реклама – сарафанное радио. Не стоит забывать, что негативный отзыв распространяется быстрее, а сохраняется в памяти дольше. К сожалению, во многих случаях такая простая ситуация надолго повисает: вагон стоит в ожидании чуда, клиент готовит претензию, а ОАО «РЖД» будет действовать постфактум. В результате недовольный Клиент становится «антирекламным агентом», который способен нанести заметный ущерб репутации Перевозчика. Образуется порочный круг: снижение репутации компании вызывает рост трансакционных издержек (за счёт падения доверия клиентов и качества трансакций), а рост себестоимости услуг неизбежно влечёт за собой дальнейшие репутационные потери.

Выход очевиден: необходимо дальнейшее развитие принципа обслуживания «в одно окно» и распространение этого принципа на конфликтные и форс-мажорные случаи. Задержки, простои, потери груза – всё это должно стать внутренней проблемой Перевозчика, а не Клиента. В этом и заключается принцип клиентоориентированности в его неоклассическом экономическом понимании.