Секреты управления

Экономический кризис – испытание управленца на прочность, тест на уровень его компетентности и волевых качеств. Главным трендом 2016 года специалисты рынка труда называют реальную эффективность. Как соответствовать требованиям времени, «Пульт управления» выяснил у Павла Безручко, управляющего партнёра «ЭКОПСИ Консалтинг», тренеры которой сотрудничали с Корпоративным университетом РЖД.

– Какими профессиональными и человеческими качествами должен обладать эффективный управленец?
– Единственно верного ответа на этот вопрос не существует. В зависимости от уровня развития системы управления и корпоративной культуры конкретной организации в ней будут эффективны разные руководители.
Чтобы рассмотреть этот вопрос, можно использовать типологию корпоративных культур Дона Бека «Спиральная динамика». В авторитарной «культуре Силы» будут успешны жёсткие, директивные руководители, а также пассионарные «лидеры-комиссары», способные повести сотрудников за собой в сложных, кризисных ситуациях, «поднять солдат в атаку».
В «культуре Порядка» от руководителя в большей мере ожидается организующая роль. Он должен уметь планировать, структурировать задачи, методично совершенствовать процессы, при этом действуя по правилам. Проявления волюнтаризма в такой культуре уже минус.
В «культуре Успеха» больше всего ценится бизнес-результат. Процессы вторичны (на этой стадии они в основном отлажены). Здесь на первый план выходит умение подобрать сильных работников, правильно их нацеливать, развивать и мотивировать, создавать и внедрять инновации. Также важно анализировать ситуацию и устранять всё, что мешает достижению результата.
Наконец, в «культуре Согласия» особенно ценится умение работать кросс-функционально, по горизонтали, достигать консенсуса по сложным вопросам без использования административных рычагов.
На каждой стадии развития организации нужны соответствующие руководители. Хорошо, когда деловые качества руководителя соответствуют текущей культуре. Ещё лучше, когда уровень развития руководителя немного превышает текущую культуру. Но только на один шаг (не больше). Если руководитель хорош только в предыдущей культуре, он будет тормозить развитие организации. Если он «слишком продвинут», система его отвергнет.
Здесь я не рассматриваю такие универсальные способности, как умение мыслить и принимать решения на соответствующем уровне задач должности, умение понимать других людей и находить с ними контакт, уровень энергии и драйва у руководителя. Эти способности нужны в любой культуре и системе.

– Какая управленческая система и культура, на ваш взгляд, доминирует в ОАО «РЖД»?
– В исследованиях эффективности локомотивных депо лучший результат показывали авторитарные руководители. Можно сказать, что на производстве в РЖД, там, где более жёсткая дисциплина, лучше результаты. Жёсткий стиль управления в компании понятен и привычен. Многие руководители достигли в этом стиле мастерства. Традиции директивного менеджмента исторически присущи «Российским железным дорогам». В таком стиле управления есть большие плюсы. Он позволяет контролировать ситуацию и в короткий срок мобилизовать систему на любой «подвиг».
Однако этот стиль управления и культура не отличаются бережливостью и рациональностью. Результат нередко достигается с избыточными затратами, часто ценой надрыва. Привычка к ручному управлению мешает внедрять передовые системы и технологии. Эта лишает многих сотрудников желания думать и проявлять инициативу. Их задача сводится к выполнению директив руководителя. Ну и ещё к тому, чтобы не подставиться. Задачу «не подставиться» решают многочисленные регламентирующие документы. Бюрократия – это следствие страха наказания, присущего «культуре Силы».
Думаю, что это моё мнение будет оспорено многими руководителями. Действительно, РЖД – очень большая организация, и в разных её частях присутствуют различные субкультуры, зачастую весьма продвинутые. Поэтому в отношении отдельных подразделений я действительно могу ошибаться. Однако я вполне уверен относительно общих черт культуры РЖД.
Если рынок перевозок будет реально демонополизирован и акционеры захотят существенно повысить операционную эффективность, инвестиционную привлекательность бизнеса РЖД, то текущую культуру и традиции управления потребуется существенно менять. С учётом размера и исторической инерции это задача колоссальной сложности. Думаю, было бы правильно начать эти изменения с исследования... страха. По-настоящему глубоко разобраться в том, как работает система наказания в компании. Например, как на самом деле проходят расследование происшествий и разборы. Как назначаются выговоры. Как руководители реагируют на неисполнение поручений. Если в этих вопросах достичь даже незначительного, но повсеместного улучшения, положительное влияние на культуру и эффективность будет очень серьёзным.

– Каковы факторы, обеспечивающие успех управления командой?
– Под командой я понимаю группу равностатусных сотрудников или руководителей, регулярно взаимодействующих друг с другом для достижения общей цели. Существуют четыре фактора успеха, статистически отличающие высокорезультативные команды.
Первый – разделяемая общая цель. Объясню на примере футбольной команды. Задача защитника – отражать атаки противника и отдавать пас. Форвард атакует, а вратарь защищает ворота. Но команда выигрывает или проигрывает вся целиком вне зависимости от решения индивидуальных задач игроков. Общая цель футбольной команды – больше забить мячей, чем пропустить. Это следует из правил игры.
В отличие от футбола в управленческих и кросс-функциональных командах общая цель зачастую неочевидна. О ней необходимо договариваться. Общая цель команды должна превышать, интегрировать индивидуальные цели каждого по отдельности. И она должна быть действительно важна для членов команды. Только в этом случае возможна настоящая кооперация.
Второй фактор – согласованность ответственности и полномочий между членами команды. На футбольном поле роли чётко разграничены – каждый знает свои полномочия и ответственность. А в хорошо сыгранной команде игроки могут предсказать действия товарища по команде. Это тоже вопрос согласованности. В команде сотрудников или руководителей взаимные полномочия и ответственность также должны быть ясно проговорены. Вместе с тем должна быть и готовность выйти за рамки формальных полномочий, «забежать на территорию» коллеги по команде, чтобы помочь решить общую задачу. Кстати, в этом состоит одно из отличий команды от сугубо функциональной организации, где территория смежников неприкасаема (если не хочешь с ними войны).
Третий фактор – сильные люди в команде. Без высокопрофессиональных игроков нельзя создать сильную команду. Каждый из членов команды должен быть компетентен в решении своих задач и мотивирован на результат. Этот фактор одинаков и в футболе, и в бизнесе.
Четвёртый фактор успеха – наличие продуктивных норм и принципов взаимодействия в команде. Чтобы понять, какие в команде принципы взаимодействия, бывает достаточно посидеть на совещании: скажем, принято ли открыто высказывать и аргументировать свою позицию по острым вопросам или нужно «ждать сигнала» и соглашаться с начальством? Проявляют ли участники совещания элементарное уважение друг к другу? Берегут ли время? Умеют ли сообща анализировать проблемы и принимать взвешенные решения?
Именно эти четыре фактора успеха должны быть в центре внимания и управленческих усилий лидера команды.

– Есть устоявшаяся методика построения систем управления эффективностью, которая включает в себя стратегию, KPI, управленческий учёт и вознаграждение. Вы считаете этого достаточно?
– Я считаю эти элементы системы управления необходимыми, но недостаточными для достижения высоких результатов деятельности. Ещё два необходимых элемента – устойчивый заказ на эффективность со стороны акционера. Подчеркну: именно на эффективность, а не на что-то другое. Второй элемент – это корпоративная культура, поощряющая эффективность. Корпоративная культура во многом определяется тем, каковы мотивы, ценности и управленческий стиль руководителей, занимающих ключевые должности в компании.

– Во многих госструктурах существует практика формирования кадрового резерва. На ваш взгляд, она себя оправдывает?
– Есть два подхода к формированию кадрового резерва. Традиционный подход – «скамейка запасных». Философия этого подхода такова: раз в год-два оценивать сотрудников или руководителей, записывать их в пул талантов и ждать удобного момента для назначения на должность. Ну, может, ещё учить чему-нибудь, пока ждут своей очереди. Цель понятна – обеспечение кадровой защищённости. Проблема в том, что при таком подходе амбиции резервистов растут быстро, а назначения происходят медленно. Многие люди демотивируются или вовсе уходят. Это типичная болезнь крупных компаний, и не только государственных. Мне кажется, такой подход устарел.
Более современный подход – «динамический пул талантов». Каждый сотрудник и руководитель регулярно проходят оценку эффективности, компетенций и потенциала. Информация по всем людям находится в информационной системе в актуальном состоянии. И в момент открытия целевых позиций система может подсказать, кто из сотрудников лучше всех подходит для назначения. В этом подходе каждый сотрудник входит в кадровый резерв. И это очень мотивирует, не создавая напрасных ожиданий. В то же время каждый сотрудник может посмотреть, каковы требования к более высокой позиции и что он должен делать, чтобы развивать свою карьеру в роли руководителя или эксперта.