Мы должны быстро меняться

Последовательное освоение программ Корпоративного университета РЖД сегодня, по сути, является одним из необходимых условий успешного формирования карьеры в холдинге. Чему и как учат управленцев РЖД, «Пульту управления» рассказал директор Корпоративного университета Роман Баскин.

– Какие цели и задачи стоят перед Корпоративным университетом РЖД сегодня?
– В этом году Корпоративному университету РЖД исполнилось 6 лет. В сравнении почти с 200-летней историей железных дорог в России это совсем немного. Но именно последнее десятилетие – период становления российского корпоративного образования, и наш университет в числе первенцев в этой системе.
Говоря о целях и задачах университета, нужно остро ощущать нарастающую скорость изменений во всех сферах нашей жизни. Ведь в современном мире даже пять лет, а иногда и год – это период, который может кардинально изменить и технологический, и рыночный ландшафт.
Конечно, в таком стремительном потоке изменений компетенции управленческой команды должны развиваться непрерывно и эффективно – только так можно удержать бизнес и производство даже в самых крутых поворотах очередной технологической революции.
В этой связи позволю себе напомнить цели создания Корпоративного университета. Они актуальны и сегодня.
Это прежде всего устранение пробелов в отраслевой системе подготовки управленческих кадров и повышение их квалификации. Так как не все образовательные продукты, предлагаемые нашими партнёрами – вузами, в том числе и отраслевыми, академиями, внешними бизнес-школами, – соответствуют по актуальности и качеству тем вызовам, которые стоят перед компанией.
Это и создание инструмента качественной поддержки изменений, проводимых в компании. Ключевая роль этого инструмента – переформатирование нашего управленческого мышления с устаревших административных догм на принципы науки под названием «менеджмент», которые позволяют универсально подходить к решению задач развития бизнеса.
Ключевой целью является и формирование в компании собственной экспертно-развивающей среды. Создание такой среды своими силами обходится в десятки раз дешевле, чем привлечение для этого сторонних консалтинговых компаний и учебных заведений. А качество её существенно выше за счёт связи со спецификой железнодорожного бизнеса и технологиями.
И ещё одна важная цель – развитие Корпоративного университета как единого центра проектных изменений всех кадровых функций и процессов, совершенствование подходов в области управления персоналом, экспертизы и развития управленческого потенциала ОАО «РЖД».
Излишне говорить, что достижение этих целей для холдинга с более чем миллионным коллективом, с территориальным охватом практически всех регионов страны столь важно, сколь и сложно.
А значит, сложны и задачи, стоящие перед Корпоративным университетом РЖД как важным элементом системы непрерывного образования в компании.
Необходимо обеспечить, во-первых, массовость обучения руководителей, а во-вторых, единые для всех результаты. Ведь качество компетенций должно быть одинаково высоким по всей цепочке перевозочного процесса и бизнес-задач.
При этом речь идёт не только о развитии профессиональных знаний и навыков в области, например, технологии или финансов (в мире образования их сегодня принято называть «хард скиллс» – жёсткие навыки), которые мы получаем в вузах, колледжах, на рабочих местах. Сегодня на первый план выходит развитие универсальных навыков управленца (так называемые «софт-скиллс» – мягкие навыки), которые будут работать в любых технологических и бизнес-реалиях – лидерство, коммуникативность, способность к развитию, стратегическое и инновационное мышление, управление эффективностью, ориентация на клиента, командная работа и многое другое.
Поэтому перед Корпоративным университетом стоят задачи прежде всего именно в этой сфере: системно обучать в формате внутренней бизнес-школы руководителей компании, входящих в кадровый резерв, обеспечивая развитие их управленческих компетенций.
И для решения этих задач невозможно ограничиться, например, только изучением новой инструкции или учебника – нужны совершенно иные инструменты и подходы.

– Какие?
– Основа обучения в Корпоративном университете РЖД – компетентностный подход, включающий оценку руководителя самыми современными методами в начале и по завершении обучения, формирование индивидуальных планов развития, создание программ обучения прежде всего в интерактивном формате (тренинги, деловые игры и т.п.), развивающих, если можно так выразиться, «западающие» компетенции.
А для того чтобы обеспечить комплексный подход к обучению руководителей, перед университетом поставлены и задачи в области профессиональных компетенций. Они должны развиваться синхронно с управленческими компетенциями. Важнейшее направление – партнёрство Корпоративного университета РЖД с отраслевыми вузами в вопросах качества программ повышения квалификации, их соответствия Единым корпоративным требованиям к персоналу ОАО «РЖД».
Главным результатом решения этих задач является формирование эффективной и прозрачной системы кадрового резерва руководителей – объективно оценённых, обученных, развитых, с чёткими карьерными траекториями и видением своего будущего.

– Как выглядит КУ РЖД на общем фоне бизнес-образования?
– Вы знаете, непросто давать оценку самим себе, особенно в такой сложно измеряемой сфере, как образование. Но в современном мире нам часто помогает Интернет. Если в поисковой строке любого браузера набрать слова «Корпоративный университет», то в первых строках окажется Корпоративный университет РЖД вместе со своими коллегами из Росатома и Сбербанка. Вот так Всемирная паутина видит лидирующую тройку среди более чем сотни корпоративных университетов России. Оценка эта хоть и неформальная, но вполне объективная, ведь она характеризует интерес пользователей к нам, а значит, отношение к тому, что мы делаем.
Есть у нас и признанные награды: в 2015 году Корпоративный университет РЖД стал победителем в престижной международной премии в области управления знаниями и человеческим капиталом MAKE Award Europe 2015.
И, конечно, объективная оценка – это та траектория, которую прошёл университет от нулевой отметки 2010 года, когда не было абсолютно ничего, кроме идей и желания их реализовать, до сегодняшнего дня. Огромные силы команды университета, руководителей компании были направлены на то, чтобы взлетел этот, как сейчас модно говорить, start-up, став современной бизнес-школой.
За эти годы в университете создана уникальная, адаптированная для транспортной отрасли методология обучения и оценки руководителей. Конечно, мы активно опираемся на передовой опыт российских и зарубежных бизнес-школ.
Объёмы нашей работы нарастают: сегодня у нас ежегодно обучаются свыше 6 тыс. слушателей, а за 6 лет обучены 30 тыс. руководителей.
Наряду с обучением университет проводит комплексную оценку персонала по широко используемым в мировой практике технологиям: «Ассесмент-центр», «Бизнес IQ», «Бизнес-профиль». Ежегодно в университете проходят оценку более 800 руководителей, ещё 3500 человек проходят оценку в Дорожных центрах оценки, мониторинга и молодёжной политики (ДЦОМП). На основе результатов оценки формируется кадровый резерв и отбираются кандидаты на обучение по базовым программам университета.
Сегодня мы реализуем долгосрочные модульные и краткосрочные программы повышения квалификации в очном формате по более чем 110 тематикам, связанным с общеуправленческими знаниями, пониманием трендов в сфере менеджмента, бизнеса и рыночных инноваций.
Ключевыми являются такие адаптированные под специфику РЖД темы обучения, как развитие персональной эффективности руководителя, лидерство как стиль руководства, управление персоналом, стратегия развития бизнеса, корпоративная культура, формирование клиентоориентированной среды, бизнес-моделирование, основы процессного подхода, и многие другие.
Университет имеет собственный штат научно-педагогических работников – преподавателей, методистов, специалистов по оценке. Их квалификация позволяет охватить все направления обучения на 80%. А для решения задач, требующих внешней экспертизы, мы приглашаем ведущих представителей образовательного сообщества – профессионалов в конкретном вопросе. Это гибкая система, которая позволяет и нам, и слушателям подпитываться новыми знаниями и навыками, ведь сегодня невозможно жить в замкнутой среде.
Наш образовательный центр в Щербинке оснащён современными аудиториями и оборудованием, он может принимать более 300 слушателей в день, или 20 групп, это очень немало для формата корпоративного образования.
Мы очень активно работаем над созданием особой атмосферы в кампусе, и я думаю, многие замечают изменения – мы стараемся сделать его уютнее и дружелюбнее. Тут, конечно, непочатый край работы: сейчас думаем о создании лаунж-зоны для слушателей. Ведь целый день напряжённых занятий невозможен без места для отдыха, спокойного общения, позитива. Идей много, и слушатели нам в этом активно помогают. Огромное им спасибо за это – их участие в жизни университета очень важно!
Есть такой принцип клиентоориентированности: «Оценить компанию может только клиент». Поэтому о нас надо спрашивать у наших слушателей – работников компании, у заказчиков программ – ОАО «РЖД», дирекций, филиалов. Тогда это будет объективно.

– Какие виды и программы обучения представлены в КУ? Кто их составляет и насколько ярко в корпоративном обучении выражен практический аспект?
– Программ много, и ознакомиться с их содержанием можно на сайте университета – формата интервью не хватит. Но расскажу о ключевых блоках обучения.
Основа – это целевые программы «Корпоративный лидер» и «Корпоративный менеджмент», они уже известны многим работникам компании. Их последовательное освоение является, по сути, и необходимым условием успешного формирования карьеры, и возможностью продолжить обучение во внешних бизнес-школах.
Это программы формата «мини-МВА», основаны на лучших образовательных практиках, состоят из двух-трёх очных модулей. Здесь интересные бизнес-симуляции и сквозные кейсы по нашей железнодорожной тематике, и тренинги, и дискуссии, и практические упражнения. Всё очень активно, интересно, живо. Это, конечно, не классические лекции в аудитории. А между модулями неотъемлемый атрибут современного образования – дистанционное обучение, конечно, со сдачей тестов – как без этого?
На первой ступени – «Корпоративный лидер» – развивается личная эффективность руководителя через формирование системного мышления, освоение современных технологий менеджмента и инструментов саморазвития. Важный итог этой ступени – сформированный слушателем индивидуальный план развития.
Вторая ступень – «Корпоративный менеджмент» – нацелена на освоение инструментов повышения эффективности бизнеса: корпоративное, процессное и проектное управление, управление издержками, доходами, инновациями, клиентоориентированностью, межфункциональным взаимодействием.
Кроме целевых, мы по заказу подразделений компании проводим множество разных по формату специализированных программ. Их цель – точечная поддержка новых инструментов менеджмента в конкретной сфере деятельности. Эти программы позволяют развивать отдельные компетенции, которые для заказчика являются ключевыми при реализации текущих и стратегических задач.
В отличие от целевых эти программы краткосрочные, в них более активно используется дистанционный формат для меньшего отвлечения слушателей от производства, да и для снижения затрат на обучение это тоже важно.
Среди таких программ: «Маркетинг и продвижение услуг», «Профессиональный член совета директоров», «Технологический аудит», «Корпоративная культура холдинга «РЖД», «Бережливое производство для руководителей», «Бизнес-моделирование и процессный подход», «Адаптация в новой должности» и многие другие.
Ещё одно направление, которое мы открыли в этом году, – это обучение руководителей по обязательным программам, таким как охрана труда, экологическая безопасность. Здесь главный эффект для компании – обеспечение единых подходов к качеству и стоимости таких массовых, но крайне важных образовательных продуктов.
В принципе идеальная модель обучения руководителя в Корпоративном университете – это последовательное прохождение целевых программ, плюсом к ним – набор специализированных программ, которые дополняют знания в нужной области менеджмента.

– В качестве целевой аудитории Корпоративного университета на первые три года были определены руководители высшего звена. На каких категориях персонала сегодня концентрирует свои усилия КУ? Как происходит отбор слушателей?
– С каждым годом растёт количество программ, они становятся более разнообразными, а значит, различен и подход к отбору целевой аудитории.
Но независимо от программы в отборе принимают участие и руководители кандидата, и кадровые работники на местах, и Департамент управления персоналом, и, конечно, Корпоративный университет. А критериев много – должность, образование, результативность, предполагаемая карьерная траектория и многое другое.
Если говорить о конкретных направлениях обучения, то для целевых программ «Корпоративный лидер» и «Корпоративный менеджер» целевая аудитория – это вошедшие в кадровый резерв руководители первого и второго уровня, то есть те, кто назначается приказами президента компании, вице-президентами, руководителями департаментов и филиалов. Здесь важным параметром являются результаты оценочных мероприятий, прежде всего асессмент-центра. Общеизвестно, что в ОАО «РЖД» действует модель корпоративных компетенций с их оценкой по трёхбалльной системе. Три балла – это, конечно, идеальный, но очень сложно достижимый результат. Достаточная для зачисления в пул кандидатов на обучение по программе «Корпоративный лидер» средняя оценка – не ниже 1,2 балла. Такой уровень говорит о том, что руководитель обладает достаточными способностями и мотивацией для выполнения различных корпоративных задач, а не только своих непосредственных обязанностей. Для зачисления на программу «Корпоративный менеджмент» рассматриваются выпускники «Корпоративного лидера» с более высоким приростом оцениваемых компетенций за период обучения – это порядка трети выпускников первого цикла.
Важной аудиторией является для нас молодёжный резерв. Отбор кандидатов в молодёжные группы – задача творческая и не привязанная к должностному уровню, ведь главное – не проглядеть талант, звёздочку, от которой в будущем вполне может зависеть судьба компании. К нам приходят учиться и активные участники молодёжных программ, и победители конкурса «Новое звено» – в компании огромная команда талантливой молодёжи. С ними очень интересно работать: всегда много идей, всегда высокая мотивация и вовлечённость.
Целевая аудитория для каждой из специализированных программ – это уже в большей степени выбор того подразделения компании, которое заказывает обучение. Это могут быть и руководители любого уровня, и специалисты – здесь всё зависит от темы обучения.
Но при всём разнообразии целевой аудитории мы стремимся к тому, чтобы к нам приезжали люди, заинтересованные в своём развитии, мотивированные на обучение, те, кто несёт в аудиторию позитив и командный дух. Пусть простят меня читатели, но, по моему мнению, ни компании, ни университету не нужны слушатели, не желающие учиться, они не только нарушают творческую атмосферу в аудиториях, но и, по сути, сжигают ресурсы, которые компания направляет на обучение. К счастью, таких не много. И здесь ключевая роль принадлежит руководителям: направляя подчинённых в университет, надо помнить, что корпоративное образование создано для тех, кто хочет учиться. И таких в нашей компании очень и очень много.

– По каким критериям можно оценить эффективность Корпоративного университета?
– При всей сложности подсчёта эффективности любого типа обучения, по нашему мнению, ключевой для корпоративного формата может быть такая формула: руководители с более высоким уровнем развития управленческих компетенций обеспечивают более высокую эффективность бизнеса. Поэтому прирост уровня развития компетенций целевой аудитории университета после освоения программ – это для нас важный показатель эффективности обучения. По результатам проводимых оценок компетенций целевой аудитории в Корпоративном университете РЖД этот прирост сегодня в среднем 16–17%.
– Каковы перспективы развития КУ с учётом популярных трендов на рынке бизнес-обучения?
– Наши перспективы и планы напрямую зависят от тех целей, о которых мы говорили в начале нашей беседы, и от тех трендов, которые стремительно меняют нашу жизнь. Значит, выполняя требования компании к обучению руководителей, мы должны успевать очень быстро меняться.
Для того чтобы перечислить все наши планы, не хватит и сотни страниц, поэтому кратко пройду по основным направлениям.
● В следующем году мы планируем разработать третий цикл целевых программ, то есть продолжение линейки «Корпоративный лидер» и «Корпоративный менеджмент». Очевидно, что это должен быть иной, современный формат, и мы сейчас активно думаем об этом. Нам он видится как набор мастер-классов, встреч с интересными спикерами из внешнего мира, продвинутых современных тренингов, иных дистанционных курсов, основанных на набирающих популярность кратких видеолекциях. Очень хочется сделать этот цикл абсолютно иным, непривычным и интересным. Много общаемся сегодня по этому вопросу со слушателями, проводим глубокое анкетирование их потребностей. Вообще же разработка программы – процесс очень трудоёмкий и не быстрый, на него уходит как минимум несколько месяцев труда методистов.
● До весны следующего года мы проведём глубокую актуализацию программ «Корпоративный лидер» и «Корпоративный менеджмент»: во-первых, время идёт вперёд, многое меняется во внешней и внутренней среде, а во-вторых, мы учтём многочисленные мнения наших слушателей о том, какую тематику необходимо усилить, а какую – немного сократить. Поработаем мы и над последовательностью изучения тем, над логистикой очного обучения – постараемся сжать время обучения с полутора лет до максимум года, этого очень просят многие выпускники, и это действительно эффективнее. Безусловно, у этих двух программ ещё долгое будущее – пока далеко не вся целевая аудитория руководителей первого и второго уровней обучилась в Корпоративном университете, да и новые люди приходят в компанию, молодые специалисты занимают руководящие должности, поэтому работы непочатый край. В перспективе надо переходить и к обучению руководителей третьего уровня должностей, и мы уже сегодня думаем о наполнении программ для этой массовой аудитории, над принципами их организации.
● Мы начинаем в следующем году взаимодействие с отраслевыми вузами по реализации масштабной задачи развития профессиональных компетенций. Мы должны выстроить такую систему партнёрских отношений, которая обеспечивала бы баланс цены и качества обучения при соблюдении единых требований холдинга к повышению квалификации руководителей. Нам видятся важными характеристиками этой системы актуальность содержания и единство методических подходов.
● Департаментом управления персоналом нам поручены вопросы, связанные с системным развитием кадрового резерва. Для решения этой задачи, среди прочих инструментов, в университете создан Центр развития стратегического резерва, который возьмёт на себя функцию проектного офиса, отвечающего за выстраивание процессов формирования и планомерного развития резерва ключевых руководителей компании.
● Также буквально на днях в университете открылся Центр практического обучения технологиям бережливого производства. Это современная инфраструктура, оборудование, учебные тренажёры, которые позволяют учить руководителей пониманию эффектов совершенствования производственных процессов, а не просто красивым, но малопонятным иногда терминам. Мы подготовили интереснейшие, очень живые тренинги и деловые игры по тематике бережливого производства, которые дают понимание, что резервы повышения эффективности почти безграничны.
● В 2017 году мы начнём массовое обучение руководителей по обязательным программам в области охраны труда – это очень важное направление, которое позволит существенно сократить затраты компании на такое обучение и повысить его качество.
● Мы очень внимательно относимся к инфраструктуре кампуса в городе Щербинка. Нам понятно, что при серьёзной загрузке руководителей своими основными задачами, обучение для них – дело очень и очень сложное, требующее огромных дополнительных усилий. А значит, необходим максимальный комфорт нашей инфраструктуры: учебное оборудование, транспорт, питание, отдых, общение, возможность поработать над учебными и производственными задачами. Все эти вопросы будем планомерно решать.
А что касается выходов на долгосрочные перспективы, то мы совместно с Департаментом управления персоналом ОАО «РЖД» приступаем к актуализации стратегии развития Корпоративного университета. В первом полугодии следующего года мы представим её правлению университета и будем претворять в жизнь.
И в заключение хотелось бы сказать, что будущее Корпоративного университета не может быть построено без участия наших слушателей, и для нас этот принцип действует во всех перспективных начинаниях.



директор Корпоративного университета ОАО «РЖД»

Корпоративный университет РЖД – центр внутреннего консалтинга в области управления кадровым потенциалом и инновационный центр бизнес-образования руководителей компании «Российские железные дороги». Начал свою работу 1 июля 2010 года, успешно прошёл стадии запуска, становления, наращивания ценности и в настоящее время находится на стадии укрепления стратегического партнёрства с бизнесом. В том же году вступил в международное образовательное сообщество. В своей работе ориентируется на передовые образовательные практики и успешный опыт ведущих корпоративных систем обучения в мире.
Ежегодно в Корпоративном университете обучается около 1500 руководителей высшего звена холдинга «РЖД».