Сделать управление персоналом максимально простым

– Прежде всего для нас важно создать команду единомышленников, разделяющих ценности компании и вовлечённых в достижение её целей. Всё начинается с этого. Если говорить в целом, то основная особенность нашей системы управления персоналом в том, что все процессы взаимосвязаны и «продолжают» друг друга, при этом лидирующая роль в них отводится линейным руководителям.

– Они распространяются на всех сотрудников – руководителей, специалистов, рабочих.

– Сложно выделить какой-то один аспект, ведь даёт результат вся система, работающая как единое целое. В качестве примера приведу «Диалог о целях» – это центральное событие в ежегодном «цикле жизни» каждого сотрудника. В рамках этого формата ведётся работа одновременно по нескольким направлениям: сотрудник обсуждает с руководителем результаты своей деятельности, составляется план индивидуального развития, анализируются карьерные ожидания, в итоге руководитель получает полную картину вовлечённости команды, резерва и проблемных сотрудников.

Результаты «Диалога о целях», а также результаты различных оценочных мероприятий учитываются при проведении Кадровых комитетов. Решения Кадровых комитетов, в свою очередь, дают импульс для постоянного движения персонала – перемещения вверх или по диагонали и горизонтали.

Каждый руководитель знает ситуацию с резервом на несколько уровней «вниз», активно вовлечён в развитие талантов и отвечает за качество этой работы. Я бы сказала, что культура постоянного совершенствования и роста, поддерживаемая нашими процессами, и является краеугольным камнем системы управления талантами.

– В последнее время мы стали делать больший акцент на инструментах верификации потенциала сотрудников, чтобы помогать нашим руководителям принимать правильные решения.

Результативность оценивать необходимо, однако эта оценка является, так сказать, скорее гигиеническим фактором (если результатов нет, то вообще трудно говорить об оценке потенциала). Решающую роль играет соответствие ценностям, принципам вовлекающего лидерства, критериям управленческого потенциала.

– Можно сказать, что построена и неплохо в целом работает вся система поиска, подбора, продвижения и развития персонала. Функционируют все необходимые механизмы для оценки результативности и потенциала.

Но есть, безусловно, и проблемные зоны. В прошлом году мы столкнулись с тем, что у нас большой пул талантливых рабочих (чей потенциал подтверждён и оценён), но назначения на вакансии мастеров зачастую происходят не из резерва.

Много предстоит сделать и в области профессионального развития рабочих и технологических экспертов – ведь экспертные карьеры тоже должны быть привлекательными для специалистов.

Огромный потенциал есть в централизованном развитии функций на уровне группы компаний («Севергрупп»). Безусловно, развитие лидерства и управленческого профессионализма руководителей (на чьих плечах лежит ответственность за работу с талантами) – тоже приоритет, не теряющий актуальности.

– Мы считаем, что наша культура, носителями которой являются работники «Северстали», – это наше основное конкурентное преимущество. Финансовые показатели 2015 года (например, тот факт, что «Северсталь» является самой рентабельной металлургической компанией в мире) говорят о том, что компания может реагировать на меняющиеся условия рынка. Это значит, что наш поиск оптимальных решений, постоянное совершенствование, работа с вовлечённостью персонала ведётся в правильном направлении.

Кроме того, за счёт сильной корпоративной культуры и таланта наших руководителей мы не тратим больших средств на построение бренда работодателя, при этом оставаясь крайне привлекательной компанией, в которой люди стремятся работать.

Вообще, наши бюджеты на нужды Talent management довольно скромны и очень сфокусированы. Наши структуры – плоские, а сотрудники – многофункциональные. Это тоже позволяет поддерживать высокий уровень эффективности. 

– Высокая конкуренция и сложная экономическая ситуация требуют, во-первых, развития клиентоориентированности, во-вторых, максимального вовлечения наших сотрудников в поиск идей по развитию и оптимизации бизнеса компании. Это находит отражение и в тех моделях, которые положены в основу оценочных инструментов, в программы обучения и подходы, которые мы используем при подборе и продвижении сотрудников.

Например, обсуждение образцов клиентоориентированного поведения и поиск более эффективных моделей кросс-функционального взаимодействия – популярная тема командных сессий нашего менеджмента.

Вообще, один из главных вызовов для нас – это сделать управление персоналом максимально простым, эффективным, интуитивно понятным и прозрачным процессом, чтобы исключить потери времени и фокусироваться на главном. Эту задачу мы шаг за шагом решаем с помощью автоматизации. Большинство действий в области управления талантами руководитель должен быть в состоянии сделать «за пару кликов», не обращаясь вообще к HR-специалистам.

– Основные элементы системы («Диалоги о целях», регулярная обратная связь 360 градусов, кадровые комитеты, программы обязательного управленческого обучения, методики внутреннего и внешнего подбора) действуют уже 5–8 лет.

Активное участие в создании и продвижении всех инструментов принимал высший менеджмент. По большей части всё это мы разрабатывали своими силами, с минимальным привлечением консультантов.

– В своё время мы прошли стадии сопротивления и отрицания. Но по-другому вряд ли могло быть. С одной стороны, новое всегда вызывает недоверие, с другой – и у нас, и у наших внутренних заказчиков не было накоплено достаточно опыта, а инструменты изначально были тяжеловесными и перегруженными.

Этот урок мы учли. Сегодня все элементы системы управления персоналом постоянно претерпевают изменения, чтобы соответствовать требованиям наших внутренних заказчиков: они упрощаются, становятся более прозрачными и понятными, дружелюбными для пользователей.

При этом не могу сказать, что мы побороли формализм: его до сих пор достаточно, особенно среди мастеров и рабочих.

– Могу привести несколько цифр. Например, соотношение затрат на обучение и развитие (T&D) к фонду оплаты труда составляет 0,62. В ункции обучения занято около 60 FTE на 50000 сотрудников компании (именно FTE, а не человек, то есть это включает все усилия – даже бизнес-партнёрские– в этой области.

В целом мы очень скромны и сосредоточены на решении конкретных задач. Ничего лишнего. Стараемся оптимизировать наши схемы по аутсорсингу.

Пожалуй, много мы тратили только на автоматизацию процессов, чтобы сделать процессы по-настоящему удобными для пользователей.

– Одно из главных условий – нужно увязать воедино все кадровые процессы и развитие бизнеса. Например, у нас один вице-президент отвечает за HR и за развитие бизнес-системы. И повышение эффективности бизнеса компании реализуется во многом через правильную настройку всех HR-процессов (и Talent Management, в частности).

Второе условие – когда создаётся HR-инструментарий, он должен быть таким, чтобы им могли пользоваться сотрудники и руководители компании, а не только HR-специалисты. 

Третье условие – постоянство «генеральной линии», то есть тех главных месседжей, которые лежат в основе всех процессов работы с персоналом.

Четвёртое условие – регулярная связь с «клиентом» и понимание того, что ему нужно – и гибкое реагирование, подстройка всей системы, её постоянное совершенствование. И пятое условие – просто должно пройти время.

– Думаю, что через пять лет результаты точно будут видны!