Таланты в резерве

Для того чтобы сделать работу по поиску, удержанию и максимально эффективному использованию талантов системной, компании выстраивают процессы управления талантами, или talent management (TM).

Становление системы Talent Management – процесс длительный и обычно проходит несколько этапов или стадий зрелости.

1. TM отсутствует. Все назначения основываются на субъективном мнении руководителя.
2. Создание системы кадрового резерва. На данном этапе в компании проводится поиск талантов и выдвижение определённых сотрудников в кадровый резерв.
3. ТМ как процесс. Компания ведёт регулярный мониторинг талантов, выполняя цикл логически взаимосвязанных этапов работы, рассчитанный на 1–2 года. На выходе процесса бизнес получает полную картину того, какие люди (сильные, средние, слабые) работают в организации, а также ясное представление об их потенциале.
4. Проактивное управление талантами. Каждый сотрудник, зная свои сильные и слабые стороны, понимает, на какие позиции внутри компании он может и хочет претендовать. Компания при составлении программы развития учитывает его личные профессиональные цели и, в свою очередь, делает всё, чтобы обеспечить максимальную соревновательность на внутреннем рынке труда. На Западе большинство компаний находятся на 3-й стадии (или между 3-й и 4-й).

Управление талантами как процесс традиционно состоит из шести основных элементов:

1. Оценка результатов. Перед каждым сотрудником ставят цели и оценивают уровень их достижения.
2. Оценка компетенций, проявляемых в повседневном рабочем поведении сотрудника. Как правило, сотрудника оценивает непосредственный руководитель, иногда – коллеги и подчинённые.
3. Оценка потенциала. Это очень важный элемент, поскольку оценка результатов и рабочего поведения имеет отношение к прошлому, но не гарантирует результата в будущем. Бывает также, что сотрудник с высоким потенциалом показывает низкие результаты, и тогда надо разбираться, в чём причина.
4. Карьерное планирование. План карьеры каждого сотрудника обсуждается на сессии карьерного планирования или на заседании кадрового комитета. 
5. Развитие и карьерное наставничество. Если в компании создана только система кадрового резерва, то развитие и карьерное наставничество реализуются для тех, кто состоит в резерве. На этапе, когда ТМ становится процессом, подобная программа реализуется для каждого сотрудника.
6. Принятие кадровых решений. Лучших сотрудников повышают, худших увольняют, прочих оставляют на месте или предлагают им программы горизонтальной ротации.

Создание кадрового резерва – важный и неотъемлемый этап развития системы управления талантами. Для того чтобы эта стадия прошла максимально эффективно для компании, помогла создать надёжную базу для дальнейшего развития, мы хотим проанализировать наиболее часто встречающиеся проблемы в её реализации и предложить варианты их решения, чтобы не наступать на те же грабли, на которые уже успели наступить другие компании.

В конце 2015 года «ЭКОПСИ Консалтинг» завершила исследование практик TM в российских компаниях, опросив 17 организаций из российских топ-30 по выручке. Сфера их деятельности ТЭК, инфраструктурные проекты, химическая промышленность, металлургия, банковский бизнес, ретейл. 

Мы провели двухчасовые интервью с менеджерами, которые отвечают за Talent Management, и выяснили, какие в компании существуют практики, регламенты и процедуры управления талантами, на какие категории персонала они распространяются. Респонденты на условиях анонимности согласились рассказать о реальном положении дел в этой сфере. Мы оценили, насколько подобные практики распространены в России, а также сравнили с западными данными, в частности с результатами исследования Allan Church и его коллег, основанного на опросе 80 компаний (Allan H.Church, Christopher T. Rotolo, Nicole M. Ginther and Rebecca Levine. PepsiCo, Inc., Purchase, New York. How are top companies designing and managing their high-potential programs? A followup talent management benchmark study // Consulting Psychology Journal: Practice and Research. 2015, Vol. 67, No. 1, 17–47). Кроме того, мы использовали данные Mercer’s Global Performance Management Survey (2013), где респондентами выступали 1056 организаций.

В норме вся работа с талантами начинается с изучения их «прошлого» – оценки компетенций и результативности (выполнения планов, нормативов), затем оценивается потенциал работника и принимается решение о его включении в кадровый резерв. Так система работает во всех западных компаниях. В России, увы, мы часто видим ситуацию, когда кандидатов себе в преемники руководитель выдвигает сам. Это провоцирует конфликт интересов – кто же будет показывать, что ему есть достойная замена? По данным нашего исследования, в 41% компаний России существует уникальный, не связанный с реальными результатами работника процесс выдвижения в кадровый резерв. Руководитель может выдвинуть не наиболее результативных, а каких захочет.

Решение. В первую очередь стараться быть объективными и использовать для оценки чёткие критерии – оцифрованную оценку результативности, независимую оценку компетенций. Только так, и никак иначе.

Нет оценки на соответствие корпоративным ценностям и реального поведения на уровне рядовых специалистов, а это очень важно и нужно. По данным нашего исследования, результативность менеджеров оценивают 68% компаний (в мире – 81%). При этом в России почти не оценивают результативность специалистов (только 36% компаний), в мире – 90%. Следовательно, те сотрудники, от которых в максимальной степени зависит успех компании, не охвачены системой.

Решение. Оценивать максимально возможное количество сотрудников вне зависимости от уровня их должности. Распространить систему регулярной оценки на всех сотрудников компании, конечно, это долгий и сложный путь, но усилия обязательно окупятся.

Это нормально на стадии зарождения системы управления талантами, но если идти дальше, то необходимо оценивать потенциал всех сотрудников. В России 64% компаний оценивают потенциал кандидатов в кадровый резерв (в мире – 75%). Потенциал нерезервистов в России почти не оценивают (только 18% оценивают потенциал старшего менеджмента), в мире оценивают потенциал старшего менеджмента – 81%, а всех сотрудников – 37% компаний. Нам есть куда расти.

Решение. Современные технологии позволяют довольно быстро и при этом недорого проводить массовую оценку потенциала. Для этого существуют дистанционные инструменты, например созданный в «ЭКОПСИ» тест Potential in Focus (PIF).

Фактически в каждом конкретном случае решается вопрос, назначить или нет работника преемником. В развитой системе TM кадровое планирование выстроено для всех менеджеров, даже если они не являются преемниками. В России систематически планируют карьеру менеджеров только 36% компаний, в мире – более 80%.

Решение. Расширять сферу действия системы карьерного планирования на весь менеджерский состав, а не только на резервистов. Это позволит компании наилучшим образом распорядиться своим самым дорогим ресурсом.

Работники проходят обучение, повышают некоторые компетенции, но это никак не влияет на их готовность к новой работе на более высокой позиции.

Решение. Связать обучение и реальную работу можно двумя способами:

1) Выстроить систему карьерного наставничества, параллельную системе обучения (руководитель-наставник смотрит, что резервисту необходимо развить, формирует для обучаемого план заданий и т.д.). Сейчас в России процесс карьерного наставничества мало распространён, лишь 36% компаний, принявших участие в исследовании, используют его в своей работе (таких в мире – 86%).

2) Вести обучение только по тем практикам, которые являются обязательными на новом рабочем месте, но не являлись обязательными на старом. Постепенное расширение перечня обязательных менеджерских практик.

Проблема 6. Назначения не ставятся целью формирования кадрового резерва, а основные результаты работы системы не отслеживаются. Более чем в 75% компаний показатели работы системы ТМ (назначения из резерва, доля продвинутых резервистов, доля ушедших резервистов) систематически не отслеживаются. Там, где удалось собрать данные, в 60% случаев резервисты ждут назначения три года и более. Многие не дожидаются вовсе и разочаровываются в компании и работе.

Решение. Чтобы система кадрового резерва заработала, необходимо создание двух чётких процессов назначения на должность:

1) Процесс для резервистов – простая и лёгкая процедура, минимум согласований. Раз человек включён в резерв, он уже признан достойным назначения.

2) Процесс для всех остальных – больше этапов отбора и согласований. Один из этапов – письменное обоснование руководителя, почему никто из резервистов на эту должность не подходит.

Очень хочется отметить, что описанные выше проблемы призваны вовсе не напугать, а предупредить. Сама по себе система кадрового резерва – очень правильный шаг на пути построения системы управления талантами, ведь для большинства руководителей очевиден факт, что внутренний наём гораздо эффективнее внешнего. У сотрудников, нанятых извне, в четыре раза ниже вероятность попасть в лидеры рейтинга результативности персонала, а также в четыре раза выше шансы оказаться в самом низу этого рейтинга, чем у сотрудников, продвигаемых изнутри компании (Bidwell, 2011). По данным исследования, человеку, нанятому на открытом рынке, требуется три года, чтобы сравняться по эффективности с сотрудником, нанятым изнутри. При этом внешним кандидатам платят на 18% больше, чем внутренним.

Полноценная система talent management способна обеспечить бизнес результативным персоналом изнутри, сделать процесс развития преемников максимально эффективным, а процесс назначений – простым, понятным и быстрым.