Антропология профессионализма

На наших глазах информационные технологии, автоматизация и роботизация радикально меняют повседневную жизнь. Мы видим перемены во всём – в производстве, бизнесе, медицине, образовании, госуправлении… Уже никого не удивишь ни машинами, ни поездами, которые движутся без водителей, ни роботами, оперирующими людей. Мы научились «улучшать» сельскохозяйственные культуры и ждём, когда медицина научится выращивать биоимпланты (или их будут печатать на 3D-принтерах?). Мы совершенствуем алгоритмы обработки огромного массива данных из самых разных источников (big data), чтобы предсказывать поведение клиентов, оптимизировать ресурсы, анализировать эффективность персонала, снижать риски, оттачивать эффективность процессов в самых разных отраслях – от финансов и телекоммуникаций до маркетинга и HR. Наконец, благодаря Интернету нам доступны практически любая информация и образовательные курсы от лучших университетов планеты.

Но что мы увидим, если посмотрим на все эти перемены не со стороны технологий, а со стороны человека и общества? Что это значит для всех нас? Для работников? Для работодателей? Мир меняется слишком быстро. Меняются, соответственно, и требования к нам, к нашим умениям, знаниям и квалификациям. Успеваем ли мы адаптироваться? Посмотрите хотя бы на списки профессий, в составлении которых сегодня безуспешно соревнуются аналитики. С одной стороны, всё время растёт количество тех профессий, которые теряют свою ценность, актуальность и постепенно уходят с рынка труда, с другой стороны, расширяется список тех профессий, которые будут наиболее востребованными в будущем. Всё это свидетельствует об определённой растерянности. Нам всем нелегко угадать контуры будущего, как следует подготовиться к нему, чтобы найти применение нашим талантам и занять достойное место в жизни. Не потому ли, кстати, в нашей стране за последние 25 лет, как свидетельствуют опросы ВЦИОМ, количество людей, считающих работу прежде всего «неприятной необходимостью», выросло вдвое – с 7% (1991 год) до 14% (2016 год)?

Казалось бы, ещё совсем недавно, каких-нибудь четверть века назад, всё было по-другому. По крайней мере, в нашей стране. Государство через свои институты, через партию и комсомол, кино, литературу и, наконец, наглядную агитацию конструировало стабильный и понятный образ будущего и место человека труда в нём и давало понять, какие профессии нам нужны, какие профессии важны и какими профессиями можно по-настоящему гордиться. Систему профориентации в СССР во второй половине ХХ века трудно назвать идеальной, но так или иначе у нескольких поколений советских людей сложились ясные социальные и ценностные ориентиры. Выбирая ту или иную профессию, человек в общих чертах понимал, каков будет его жизненный путь, на какую карьеру он может рассчитывать, какой у него будет доход и социальный статус. Помните знаменитую «Песню о Родине», где была строчка «молодым у нас везде дорога»? Действительно, дорог было много, и создавало их государство, а наше общество за несколько поколений привыкло к тому, что по-другому и быть не может. 

С одной стороны, конечно, так жить было проще. Но, как мы видим теперь, есть и обратная сторона у тотальной заботы государства о человеке и его будущем. Уметь самостоятельно распоряжаться своей жизнью, самому ставить перед собой цели, идти к ним и вести за собой людей – этих навыков в нашем обществе не хватает. Нам легче ждать, что скажет начальство, чем самим принять решение. И мы очень часто сталкиваемся в компании с этим и видим, как именно человеческий фактор осложняет работу над ключевыми для компании проектами.

К примеру, возьмём выстраивание системы управления ОАО «РЖД» на основе регулярного менеджмента. Это один из приоритетных проектов для кадрового блока компании на протяжении последних нескольких лет. Потребность в отладке управленческих процедур сегодня крайне остро стоит и в бизнесе, и в госуправлении – цена грамотного управленческого решения выросла многократно, учитывая неблагоприятную экономическую конъюнктуру, ограниченность ресурсов, сложный рынок. По сути, это запрос на руководителей, которые хорошо владеют управленческими практиками, осознанно подходят к их применению и погружены во всю эту ежедневную рутину – в планирование работы подразделения, оценку ресурсов, координацию работы, аудит бизнес-процессов, контроль вовлечённости сотрудников и удовлетворённости клиентов. Как показывает практика, чтобы добиться успеха, руководителю мало быть профессионалом. У него должно быть сформировано правильное отношение не только к задачам и процессам, но и к людям – коллегам, подчинённым, руководству, – с которыми ему нужно найти общий язык и выстроить взаимодействие. Быть хорошим управленцем – значит обладать определёнными человеческими качествами, иметь определённый склад характера, наконец, иметь определённый уровень самосознания. Если человек не знает, чего он сам хочет от жизни, если не понимает самого себя, не ставит перед собой никаких целей – разве он сможет понимать своих подчинённых и ставить цели перед коллективом? 

Нужно понимать, в каком мире мы живём. Сегодня нет и не может быть единого для всех и каждого образа будущего. Во-первых, изменились и наше общество, и мы сами, и государство, которое в директивном порядке уже не задаёт свои ориентиры и ценностные установки. Во-вторых, изменилась и экономика. Каждая компания ставит цели исходя из собственного видения постоянно изменчивой рыночной ситуации. В-третьих, постиндустриальный мир сильно деформировал и само понятие «профессия»: теперь всё большее значение играет не диплом, а навыки. И человек сталкивается с вопросом, как ориентироваться в современном мире, как оставаться востребованным и выстраивать свою карьеру. Какие ставить перед собой профессиональные и личностные цели в долгосрочной перспективе?

К сожалению, сложившаяся у нас в стране система образования не соответствует ни требованиям работодателей, ни запросам учащихся. Мы это видим по себе, когда вынуждены доучивать недавних выпускников железнодорожных вузов. Конечно, мы надеемся, что система профстандартов, которая сегодня внедряется государством, сможет сократить разрыв между образовательными стандартами и требованиями работодателей. Но пока факт остаётся фактом: люди – и молодёжь, и старшее поколение – в массе своей дезориентированы, далеко не у всех есть долгосрочное видение своей карьеры и навыки целеполагания. Все мы получаем весьма противоречивые сигналы о том, чему следует учиться и где искать возможность применения своих сил. Как следствие, зачастую мы не очень хорошо понимаем, как нам раскрыть свой потенциал, в чём мы действительно сильны, где можем принести пользу и сделать окружающую жизнь лучше.

Получается, что сегодня человек предоставлен самому себе или работодателю, который вынужден прикладывать усилия и инвестировать значительные средства в работников, чтобы сформировать, обучить и вырастить кадры, способные решать производственные задачи.

Каждый работодатель, в том числе и ОАО «РЖД», в работе с персоналом руководствуется прежде всего, разумеется, прагматическими требованиями, которые позволяют развивать бизнес компании. Но только к производственной прагматике нашу работу сводить нельзя. Хотя бы уже потому, что ОАО «РЖД» является одним из крупнейших работодателей в стране и отвечает за судьбы сотен тысяч людей, которые приходят к нам, чтобы реализоваться, расти профессионально, иметь возможность содержать свои семьи. 

Думаю, что железная дорога в XXI веке, как и в конце XIX, может стать своеобразным локомотивом развития страны. И не только за счёт развития инфраструктуры, создания высокоскоростных магистралей, заказа поставщикам из смежных отраслей современной техники.

У нас есть уникальный шанс выстроить работу с людьми таким образом, чтобы способствовать раз витию и образовательной системы страны, и её человеческого капитала в целом. Конечно, важно обучать и развивать работников в профессиональном плане, выстраивать корпоративную систему профподготовки. И наши усилия в этой области, я уверен, будут отражены при формировании государственных профстандартов подготовки специалистов по рабочим профессиям для железнодорожного транспорта.

Но ещё важнее вести работу, которую условно можно назвать воспитательной и которая заключается в том, что мы даём людям определённые жизненные ориентиры и ценностные установки, которые помогают им найти себя, осознанно выстраивать свой жизненный путь, социализироваться, помогать ближним. Сегодня через корпоративные программы и различные коммуникационные инструменты мы вовлекаем наших сотрудников в волонтёрскую деятельность и различные формы общественной активности, поддерживаем их стремление к созданию семьи, здоровому образу жизни, даём стимулы для саморазвития и творчества.

Нам важно развивать такую корпоративную культуру, такое сообщество единомышленников, которое будет способствовать личностному формированию людей, способных управлять своей жизнью, брать ответственность на себя и за своих ближних, ставить перед собой цели и достигать их.

Давайте поднимать в нашей работе планку повыше и понимать кадровую функцию исходя из контекстов современности: развития технологий и производства, эволюции общества, конкуренции бизнеса. Работа с людьми и каждым человеком в отдельности – это не опция, а главная задача и основная компетенция каждого руководителя и настоящего лидера, поскольку именно человеческий капитал является ключевым фактором развития компании.