Разделяй и… совершенствуй

«История не учительница, а надзирательница, наставница жизни;
она ничему не учит, а только наказывает за незнание уроков».
В.О. Ключевский

Многие мыслители в истории пытались определить причины благосостояния людей, государств, народов; найти ответ, почему золото к одним народам липнет, а у других проходит сквозь пальцы. Одним из первых трудов с анализом причин богатства Венеции и бедности Неаполя можно считать труд Антонио Серра 1613 года «Краткий трактат о средствах снабдить в изобилии золотом и серебром королевства, лишённые рудников драгоценных металлов».

Но там ещё нет тех выводов, к которым пришёл Адам Смит в своём труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776), что богатство народов – это следствие феномена разделения труда. «Величайший прогресс в развитии производственной силы труда и значительная доля искусства, умения и сообразительности, с какими он направляется и прилагается, явились, по-видимому, следствием разделения труда». На примере производства булавки Смит показывает, насколько повышается результативность процесса производства и эффективность использования рабочего времени в силу разделения труда и специализации по видам операций.

Производство одной-двух булавок в день одним мастером, выполняющим все операции производства единолично, и до 48 000 булавок в день, в случае если 18 отдельных операций, из которых состоит процесс производства булавки, выполняют 10 работников. В конечном итоге Адам Смит пришёл к выводу, что основная причина богатства народов – в разделении труда по функциям.

В конце XIX века Фредерик Тейлор привносит в исследование производительности труда научный подход, став основоположником научной организации труда. Теперь разделение труда – это уже не просто историческое явление, это обоснованное стремление к повышению результативности и эффективности труда. Одним из важных принципов научной организации труда стал принцип разделения, специализации и стандартизации труда рабочих и управленцев, т.е. разделение функций управления и операционной деятельности. Можно говорить, что сейчас подавляющее большинство организаций являются функционально ориентированными, иерархическими структурами, их деятельность – это совокупность различных исполняемых функций.


Как вдохнуть жизнь в «скелет» организации

В организации выделяют следующие основные функции:
– производство продукта (товара или услуги);
– снабжение;
– доставка продукции;
– проектирование и разработка продукта;
– стратегическое планирование и управление;
– подготовка кадров;
– бухгалтерский и финансовый учёт;
– юридическая деятельность;
– другие.



Если можно так сказать, то функции – это скелет организации, они определяют её структуру. Но есть ещё и принципы управления. Принципы управления – это дух организации, её энергетическая часть. Важный вклад в известную нам систему управления функционально ориентированной организацией (функциональный подход управления) внёс Анри Файоль – французский практик и теоретик управления. 14 принципов управления Файоля широко известны тем, кто изучал менеджмент. Вот только часть из них:
– единство распорядительства (единоначалие). Работнику может давать два приказа относительно какого-либо действия только один начальник;
– власть (полномочная) и ответственность. Полномочия есть власть отдавать приказ, а ответственность есть санкции – награды или кары, сопровождающие действия. Где есть полномочия, возникает и ответственность;
– иерархия или скалярная цепь – это ряд руководящих должностей, выстроенных в вертикальную цепочку, начиная с высших и заканчивая низшими должностями. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка – сохранение её (иерархии), когда это может наносить ущерб организации.

В чём причина такой распространённости функционального подхода к управлению? Ответ легко найти у Тейлора и Форда. Низкая квалификация персонала, лень, свойственная человеческой природе, и низкая скорость переключения между разнотипными задачами. Поэтому упрощение деятельности одного исполнителя до набора простых операций было оправданно. Плюсом ещё явилось то, что за счёт упрощения деятельности и специализации на производстве была задействована большая численность трудоспособного населения, что, в свою очередь, повлекло снижение, как сейчас говорят, социальной напряжённости в обществе. Людям давали работу и средства к существованию, даже если у работников были минимальные навыки и не было никакого ремесленного или иного образования. На предприятиях Форда работали люди с ограниченными физическими возможностями и эмигранты из разных стран, с различным уровнем образования и культуры. Это оказалось возможным благодаря внедрению специализации, которая являлась частью выстроенного функционального управления.


Когда «скелет» хромает

Функциональный подход имеет ряд важных преимуществ:
– строгая иерархия сверху вниз;
– специализация по видам деятельности, а за счёт этого высокий уровень профессионализма сотрудников;
– простота масштабируемости системы управления при расширении (увеличении объёмов) операционной деятельности.

Однако ниже перечислены особенности, являющиеся существенными ограничениями функционального подхода в управлении организацией:
– невозможность быстрой реакции на изменения из-за большого числа согласований при принятии решений, обусловленных иерархичностью структуры;
– рост накладных расходов на полученный результат из-за расчленения процесса на множество операций и потом склеивание отдельных результатов через управленческий аппарат в целое;
– наличие большого количества промежуточных точек контроля;
– наличие «функциональных колодцев», мешающих прохождению информации и осуществлению эффективной коммуникации;
– отсутствие вовлечённости функциональных исполнителей в рамках общей цепочки создания ценности в достижение совместного результата и чаще всего очень общее представление о параметрах результата;
– слабое знание о деятельности соседних подразделений, что мешает развитию кооперации между функциями;
– наличие проблем межфункционального взаимодействия приводит к потере ориентации на потребности клиента (как внешнего, так и внутреннего) или игнорированию их;
– в горизонтальной цепочке, создающей ценность продукта для потребителя, оценку результата исполнения функции проводит непосредственный руководитель из вертикали, а не внутренний клиент – получатель результата.

Однако нужно заметить, что не стоит оценивать функциональную систему управления как что-то плохое или малоэффективное. Это было бы в корне неверно. Нужно понимать, что описываемая система управления сложилась в индустриальную эпоху, когда был иной технологический уклад. Функциональный подход был вершиной мыследеятельности того времени. Фактически вся история изобретений, достижений XX века – это история функционального управления.


«Скелеты» по новой формуле

И всё же, как бы ни был оправдан функциональный подход в управлении организацией, постиндустриальная эпоха предъявляет повышенные требования к результативности и эффективности в борьбе за клиента. Чтобы выжить в современных условиях, производителю необходимо создавать максимальную ценность для клиента и снижать свои потери в деятельности, а также максимально быстро реагировать на изменение настроения своего клиента. Гибкость производства – определяющий фактор успеха. Под гибкостью здесь нужно понимать непрерывное совершенствование деятельности, выстраивание оптимальной организационной структуры под задачу, внедрение новых технологий, вовлечённость персонала и использование его творческого потенциала.

Мы живём в постиндустриальную эпоху, в век нанотехнологий, генной инженерии, биотехнологий, являемся свидетелями перехода к следующему технологическому укладу. Это уже шестой по счёту технологический уклад с XVIII века. Изменения в экономике, технике, науке происходят сверхдинамично. Это вызовы для систем управления. Всё происходит значительно быстрее, чем ещё 50 лет назад.

Давно произошла эволюция в сознании потребителя, рынок изменился. Если начало XX века можно назвать рынком производителя, который отражался формулой ЦЕНА = ЗАТРАТЫ + ЖЕЛАЕМАЯ ПРИБЫЛЬ и фразой Генри Форда «У нас вы можете купить автомобиль любого цвета при условии, что он чёрный», то теперь иначе. XX век подарил нам такое количество изобретений, которое сопоставимо со всем, что было придумано человечеством за всю официальную историю. Только один пример. Когда появился первый автомобиль, он стал высокотехнологичной игрушкой. Потребителя радовала сама возможность обладать чем-то новым, передовым, и по этой причине уровень претензий к качественным и количественным характеристикам был низким. У меня есть автомобиль. Он удовлетворяет одну из фундаментальных потребностей человека в свободе передвижения, и это главное. Насколько он безопасен, комфортен, какого цвета – это уже второстепенно. Со временем конкуренция между производителями за долю на рынке выводит отношения производителя и потребителя на новый виток. Уровень претензий у потребителя возрастает, у него появляется избирательность. Потребитель думает: «Могу выбрать среди однотипных групп товаров и услуг те, которые больше остальных отвечают моим критериям:
– наименьшая цена;
– наивысшее качество;
– наличие дополнительного уровня услуг, сервиса;
– получение положительных эмоций в процессе взаимодействия с производителем или продавцом».

Теперь формула рынка выглядит так: ЦЕНА – ЗАТРАТЫ ПРОИЗВОДСТВА = ПРИБЫЛЬ. Последние 40 лет формируется новый рынок – рынок потребителя. Потребитель, как во времена гладиаторских боёв, поднимает палец вверх и голосует за того производителя, который дарит ему эффект «ВАУ!» и лучше других удовлетворяет его потребности в качестве, цене, высоком уровне сервисного обслуживания.


Придать «скелету» гибкость

Производитель, который не может или не хочет меняться, не может быстро ответить на потребности своего внешнего потребителя, должен уйти с рынка. Закон джунглей. Быстрая трансформация и освоение новых технологий – это девиз XXI века. Вот поэтому можно говорить, что организация, практикующая функциональный подход к управлению, – это красивый галеон на парусной тяге, он могуч, но перегружен многими деталями конструкции, которые лишают его маневренности. В эпоху реактивных двигателей, Интернета, поездов на магнитной левитации он всё меньше подходит для решения задач, где важна скорость. Сейчас от момента возникновения идеи до вывода продукта на рынок может пройти всего несколько недель.

Полную трансформацию переживает такой «мастодонт» человеческой деятельности, как банковское дело. Сейчас, используя интернет-технологии, можно реализовать большинство самых востребованных услуг – перевод денег, оплату услуг, размещение на депозите или инвестирование, – не обращаясь при этом в отделение банка.

С производством товаров и услуг ситуация приближается к сверхскоростной. Недавно прошла информация в СМИ о первых попытках создания конвейерной линии из 3D-принтеров по производству запчастей для космических спутников. Уже сейчас 3D-принтеры позволяют на небольших площадях создать самое современное производство. Достаточно подготовить в программном продукте чертёж самой сложной детали, и 3D-принтер изготовит её с точностью до микрона.

Для обеспечения маневренности организации на таких скоростях нужна система управления, отличная от функциональной. Генри Минцберг в своей книге «Структура в кулаке. Создание эффективной организации» писал: «Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования:
1. Разделение труда на отдельные задачи.
2. Координация действий по выполнению этих задач.

Вопрос только в том, что мы выделяем в качестве объекта управления:
– отдельные функции;
– временные структуры по созданию продукта – проекты;
– цепочки взаимосвязанных функций – процессы».

Внедрение информационных технологий и развитие системы образования (институты, профтехучилища), увеличившие по сравнению с XIX–XX столетиями количество высококвалифицированных кадров для производства, позволили построить систему управления, где объектом управления может быть не функция, а совокупность взаимосвязанных функций – процесс. Дробление деятельности на простые операции, выполняемые высококвалифицированным персоналом, вооружённым компьютером, – достаточно расточительное использование человеческих ресурсов. Это неэффективно. Таким образом, можно говорить, что эволюция функционального подхода к процессному управлению, от дифференциации деятельности к интеграции, с сохранением принципа разделения труда и специализации – это естественный исторический процесс.

В XXI веке от менеджмента требуется сконцентрироваться на увеличении числа клиентов и прибыли за счёт глубокого понимания потребностей клиента и их удовлетворения, т.е. на повышении клиентоориентированности внутри организации при повышении эффективности операционной деятельности. Сохранив все преимущества масштаба большой организации, придать ей гибкость и проворность небольшой компании. Решить эту задачу можно только за счёт перехода к иной системе управления и изменения корпоративной культуры.