Рутина уходит в центр

В основе идеи, вызвавшей к жизни создание общих центров обслуживания, лежит разделение бизнес-процессов компании на те, которые вносят значительный вклад в создание добавленной стоимости, и бизнес-процессы, в создании добавленной стоимости непосредственно не участвующие. К последним относятся, как правило, бизнес-процессы обеспечивающих подразделений (учёт, обработка данных, выполнение различных рутинных операций). При этом объём таких операций и, соответственно, численность персонала, занятого этой работой, может быть существенной. Именно поэтому основным стимулом для создания ОЦО выступает стремление менеджмента компании сократить затраты на осуществление административных функций.

В кадровом блоке в ОЦО в первую очередь передаются такие функции, как администрирование заработной платы и социальных льгот и кадровое администрирование, на которые, как правило, в России приходится от 30 до 70% общих трудозатрат службы управления персоналом. Часто компании начинают с того, что передают в ОЦО ограниченный объём функций, но после стабилизации его деятельности и достижения видимого эффекта от его функционирования постепенно расширяют состав его услуг. Это может быть поиск и предварительный отбор резюме, проведение первичного телефонного интервью с кандидатами на открытые вакансии, администрирование обучения (например, ведение библиотеки учебных курсов, баз данных подрядчиков, предоставляющих услуги по обучению персонала, составление планов-графиков и списков участников учебных мероприятий, обработка анкет обратной связи по результатам обучения и т.п.). 

Создание кадрового ОЦО в России имеет свою специфику, обусловленную большим объёмом документооборота в бумажном виде и требованием «живых» подписей сотрудников на документах. Поэтому на местах остаются технические функции, связанные с передачей информации – сбором оригиналов документов, сканированием, получением подписей сотрудников и т.п.

Сокращение затрат при внедрении ОЦО достигается прежде всего за счёт сокращения численности задействованных в передаваемых бизнес-процессах сотрудников (от 20 до 40% – за рубежом, в России – в среднем от 10 до 20%) и экономии на арендных ставках. В России в силу значительных региональных различий в уровнях оплаты труда достигается дополнительная экономия за счёт размещения ОЦО в городах с более низкой стоимостью квалифицированной рабочей силы.

Компании, внедрившие кадровые ОЦО, отмечают, что повышение эффективности операций происходит также за счёт снижения объёма времени, которое тратится на переделку той или иной работы благодаря чёткому определению стандартов предоставления услуг. 

Однако, для того чтобы достичь запланированного экономического эффекта от сокращения численности, приходится проделать большую работу по стандартизации бизнес процессов и методологии (например, унифицировать справочник начислений и удержаний, подходы к учёту рабочего времени, разработать единые шаблоны документов). 

Для создания успешного ОЦО критичным является использование единой информационной платформы всеми участниками процесса. Поэтому проекты по созданию ОЦО в России, как правило, сопровождаются проектами, направленными на внедрение единой информационной системы. Более того, именно ИТ-проекты, требующие проведения тщательной ревизии и оптимизации бизнес-процессов компании для их автоматизации, часто выступают катализатором внедрения ОЦО.

Наряду с сокращением затрат многие компании выделяют ещё одну цель создания ОЦО – повышение качества оказываемых услуг. При этом под качеством услуг понимается как качество взаимодействия между заказчиком и исполнителем, так и снижение количества ошибок при выполнении операций. Дополнительным преимуществом является то, что выполнение операций в едином центре существенно облегчает внедрение изменений, сокращает сроки обработки информации и её консолидации на уровне компании. 

При создании кадрового ОЦО необходимо точно определить его место в общей системе управления персоналом.

Основным документом, регламентирующим взаимоотношения ОЦО с клиентами – потребителями HR-услуг, является соглашение об уровне сервиса (SLA, Service Level Agreement), определяющее стандарт оказания услуги. Соглашение может быть заключено как отдельно на каждую конкретную услугу (например, расчёт заработной платы, подготовка HR-отчётности, кадровое администрирование), так и на комплекс услуг. В нём отражается следующая информация: состав услуги, порядок её предоставления, в том числе порядок запроса на предоставление услуги и нормативы по срокам её предоставления, показатели качества, порядок решения спорных вопросов. 

На общий центр обслуживания приходится самая большая доля взаимодействий службы управления персоналом с её «клиентами», поэтому вопросу их грамотного построения необходимо уделить серьёзное внимание при проектировании ОЦО.

Прежде всего необходимо ответить на вопрос, кто является клиентом ОЦО. Наиболее распространённый ответ на этот вопрос – клиентами ОЦО являются все работники компании, от руководителя высшего звена до рабочего. Это означает, что по всем вопросам, связанным, например, с расчётным листком или получением справки с места работы, работник обращается напрямую в ОЦО. Чтобы справиться с таким потоком обращений, клиентский интерфейс ОЦО включает колл-центр и HR-портал. На HR-портале можно заполнить стандартную форму заявки, указав всю необходимую информацию, или задать вопрос. Использование стандартизованных форм заявок на разные услуги существенно ускоряет процесс оказания услуги или подготовки ответа. Для рабочих, у которых отсутствует корпоративная электронная почта, доступ к HR-порталу обеспечивается через специальные терминалы, аналогичные тем, через которые проводятся платежи. Работник, обратившийся в ОЦО, может отследить статус исполнения своего запроса, так как каждый запрос, независимо от того, подан он через колл-центр или через HR-портал, фиксируется и исполняется в соответствии с установленными сроками и процедурами.

Служба клиентской поддержки в ОЦО состоит из нескольких линий. Колл-центр выступает первой линией и, по статистике, решает до 70–80% поступающих запросов. Более сложные вопросы передаются на вторую линию поддержки, которую составляют специалисты ОЦО. И наконец, для решения самых сложных и нестандартных ситуаций привлекается Центр экспертизы.

Значительную роль в системе коммуникаций между ОЦО и его клиентами играют сервисы самообслуживания для работников и менеджеров – посредством личного кабинета им становится доступна необходимая информация (например, расчётный листок или информация о количестве дней неиспользованного отпуска – для работников, данные по работникам подразделения – для менеджеров).

Эффективность ОЦО измеряется по трём основным направлениям – производительность, затраты, уровень клиентского сервиса. Для измерения последнего используют специальные инструменты – от простого опроса клиентов непосредственно после оказания услуги до ежегодных клиентских сессий. Находясь в фокусе постоянного внимания и заточенные на эффективность, ОЦО очень часто становятся пионерами внедрения передовых управленческих 

практик.

Из-за того что ОЦО предоставляет стандартную услугу, потребители услуг (прежде всего менеджеры разных уровней управления) лишаются возможности выбора варианта оказания услуг, наиболее подходящего для них. Впрочем, в некоторых компаниях кадровые ОЦО, деятельность которых стабилизировалась и достигла плановых показателей эффективности, готовы обеспечить индивидуальный подход в обслуживании своих клиентов при условии применения повышающих коэффициентов к стандартным условиям оплаты их услуг.

Слабой стороной многих ОЦО, и кадровые не исключение, является высокий уровень текучести сотрудников, прежде всего из-за большой интенсивности работы, низкой оплаты труда и ограниченности возможностей карьерного роста. Такая проблема особенно характерна для ОЦО, в которых компетенции сотрудников узко специализированы и их работа в чём-то напоминает конвейер. Некоторые компании, однако, выбирают другую кадровую стратегию – штат специалистов ОЦО составляют сотрудники с широким набором базовых компетенций, при этом каждый из них специализируется в какой-то одной или нескольких областях. Это позволяет разнообразить содержание работы и открывает дальнейшие перспективы роста на роль HR бизнес-партнёра или в центр компетенций.