Инструмент управления персоналом: ЕКТ

Оценка производится в автоматизированной системе. На основе полученных результатов строится планирование дальнейшего развития и обучения работников. 

Флагманом внедрения системы ЕКТ в ОАО «РЖД» выступила Дирекция тяги. С 2013 года на её базе тестировалась методология разработки и оценки профессиональных компетенций, а также обкатывалась работа системы в целом. К настоящему времени в Дирекции тяги оценку получили более 3200 работников разных должностей – от первого заместителя филиала до помощников машинистов.

Вторым филиалом, который приступил к промышленной эксплуатации системы ЕКТ, стала Центральная дирекция управления движением. В общей сложности в 2015 году оценочные процедуры прошли порядка 800 работников ЦД.

Внедрение системы ЕКТ в других филиалах и подразделениях компании будет осуществляться по мере создания моделей профессиональных компетенций. Уже сейчас в работу включились Центр фирменного транспортного обслуживания и Главный вычислительный центр, разработана модель профессиональных компетенций социально-кадрового блока.

Важно отметить, что оценка ради оценки – это нецелесообразное и в некотором роде даже вредное мероприятие. Результаты оценки обязательно должны иметь практическое применение: в процессе формирования кадрового резерва, обучения и развития работников, отбора кандидатов для назначения на должности.

Например, по результатам пилотной оценки 2014 года в Московской дирекции тяги были скорректированы отдельные программы обучения, а в Западно-Сибирской дирекции для тех работников, которые показали низкие результаты по оценке ЕКТ, были сформированы индивидуальные планы развития с регулярными встречами-отчётами по их выполнению. 

Цель этой статьи – показать, как на практике руководитель может использовать результаты оценки по системе ЕКТ при работе с кадровым резервом, а также при обучении и развитии работников.

При формировании кадрового резерва, когда нужно рассмотреть большой круг кандидатов, необходимо использовать все доступные инструменты оценки: и результаты ассесмент-центра, и оценку по корпоративным и профессиональным компетенциям, и оценку потенциала кандидата, результативность его деятельности. На основе сравнительного массового отчёта нужно сначала отобрать работников с высокими и средними результатами оценки, а затем выбрать из них наиболее соответствующих вакантной должности по профессиональному опыту и эффективности работы.

При выборе кандидата на должность руководитель может использовать разные подходы, но в целом алгоритм сводится к нескольким основным этапам:

1. Провести отбор работников на соответствие требованиям к вакантной должности по компетенциям и результатам деятельности на предыдущих должностях. 

2. Исключить работников с низкими оценками по наиболее значимым для должности компетенциям. 

3. Выбрать наиболее подходящего работника со средними или высокими оценками по ключевым для должности компетенциям. 

4. Провести с кандидатом структурированное интервью по компетенциям для уточнения уровня развития компетенций.

Алгоритм действий при планировании обучения работников на основе компетенций строится в несколько основных этапов:

1. Анализируются результаты оценки, полученные в системе ЕКТ.

2. Определяются приоритетные зоны развития работника по конкретным компетенциям.

3. Формируются группы работников по направлениям (программам) обучения.

4. Выбираются образовательные программы (очные, дистанционные).

5. Составляются планы обучения и расчёт бюджета.

Во многих российских и иностранных организациях сформировалось убеждение, что постоянное развитие на рабочем месте является необходимостью в условиях меняющейся рыночной ситуации, возрастающей 

конкуренции и демографических проблем. Помимо этого забота о развитии работника является практичным и полезным инструментом для повышения его лояльности и вовлечённости в работу. 

Обычно под развитием персонала понимается комплекс мероприятий, направленных на формирование у работников эффективных моделей поведения (управленческих и профессиональных), которые позволят 

компании быть успешной на рынке в краткосрочной и долгосрочной перспективе. 

Ведущая роль в подборе целей и инструментов развития персонала принадлежит непосредственному руководителю, ведь именно он каждый день наблюдает за успехами и ошибками своих сотрудников. Применение большинства инструментов развития не требует от компании ощутимых финансовых затрат, некоторые инструменты вообще бесплатны. Необходимое условие эффективного применения всех этих инструментов – высокий уровень мотивации как самого работника, так и его руководителя.

У руководителей существует опасение, что работа по развитию подчинённых будет отнимать у них слишком много времени. Это не так.

Как показывает практика, кураторство над одним подопечным в месяц занимает не более 1,5–2 часов, притом что одновременно комплексно развивать необходимо не всех сотрудников, а только наиболее приоритетных. Такими могут быть как отстающие, так и наиболее перспективные работники. Важно рассматривать время, вложенное в развитие персонала, как инвестицию, ведь впоследствии руководитель может делегировать перспективным подчинённым дополнительные полномочия и ответственность.

Роли и ответственность в управлении развитием персонала у руководителей подразделений и HR-специалистов различаются. В сфере ответственности руководителя – инициирование проектов по развитию персонала, освоение базовых знаний и навыков, необходимых для развития персонала, регулярное проведение встреч с работниками для обсуждения их развития. В свою очередь, HR-специалисты должны инициативно формировать предложения по запуску процессов развития, обеспечивать их методическую и консультационную поддержку, контролировать графики реализации мероприятий.

Приступая к планированию целей развития работника, помните, что на эффективность его деятельности оказывают влияние не только навыки и знания. Иногда вместо обучения и развития необходимо принять меры организационного характера (изменение мотивации, нейтрализация организационных барьеров).

Определить цели развития можно двумя способами. Результаты оценки Единых корпоративных требований и функциональные задачи работника сопоставляются с уровнем развития его компетенций, и для дальнейшего совершенствования выбираются те навыки и знания, которые критично необходимы для эффективной работы.

При отсутствии оценок применяется иной подход. В этом случае необходимо исходить из актуальной производственной проблемы, которая неоднократно возникала в деятельности работника. Эту проблему следует декомпозировать в одну или несколько задач. Далее определяются навыки и знания, которые влияют на успешное решение этих задач. Это и есть приоритетные зоны развития. При этом рекомендуется в один период времени развивать не более двух-трёх компетенций.

Выбор целей развития и развивающих действий осуществляется руководителем совместно с работником либо работником самостоятельно (и обсуждается с руководителем впоследствии). Во время обсуждения устанавливаются промежуточные и итоговые сроки контроля. Важно, что сам план развития формируется работником и непосредственным руководителем, специалист по управлению персоналом лишь участвует и помогает в этом.

В компаниях, где внедрены практики по развитию персонала, руководители, как правило, владеют на том или ином уровне навыками коучинга. Руководители-коучи редко задают вопросы, начинающиеся со слова «почему». Чаще оперируют вопросами «как?» и «что?» Например, при обсуждении задач (результатов работы, трудностей) подчинённым можно задавать следующие вопросы:

1. Какими вы видите свои дальнейшие действия по решению этой проблемы? Какие есть возможности?

2. Каково ваше мнение о причинах недостаточной эффективности? Что надо было сделать иначе?

3. Кто-нибудь раньше решал успешно подобную задачу? Как он это делал?

4. Какие знания или навыки необходимы вам для решения этого вопроса?

5. Если бы вы были сторонним наблюдателем, что бы вы порекомендовали сделать?

6. При наличии всех необходимых ресурсов что бы вы сделали?

7. Если бы сейчас была возможность начать работу над этим проектом заново, с чего бы вы начали и как продолжили?

8. По каким признакам вы поймёте, что результат достигнут эффективным, оптимальным способом?

Впоследствии, когда навыки по развитию персонала станут привычными и автоматизируются, руководитель во время рабочих встреч с подчинёнными сможет одновременно контролировать качество выполнения текущих задач, оценивать работника, повышать степень его вовлечённости в самостоятельный поиск решений и уровень мотивации. Достижение максимального результата оптимальными ресурсами – это и есть эффективность.