Выстраиваем и развиваем

Главная задача системы внутрикорпоративных коммуникаций (ВКК) – своевременно доносить необходимую информацию до работников и обеспечивать конструктивную обратную связь. 

При этом при транслировании информации нужно учитывать особенности восприятия каждой аудитории. Например, сегодня в ОАО «РЖД» доля работников до 35 лет составляет 42%. Это немалая и позитивная для нас цифра. Молодое поколение живёт в новом технологическом укладе и имеет свои медиапредпочтения. И именно поэтому работа с этой аудиторией должна строиться принципиально иначе, чем со старшей возрастной группой, которая в большинстве предпочитает традиционные каналы информирования.

Если говорить об обратной связи, то сегодня в ОАО «РЖД» используются все коммуникационные каналы для её получения. Благодаря этому в нашей компании у руководителей разного уровня всегда есть информация по всем актуальным для развития холдинга темам. И это во многом помогает им вовремя реагировать на возможные сбои в системе и принимать необходимые управленческие решения.

В 2010 году в ОАО «РЖД» был создан Центр внутренней политики и развития корпоративной культуры, что позволило сформировать единые подходы в области развития внутрикорпоративных коммуникаций (ВКК). В 2011 году была выпущена Концепция развития системы ВКК. Этот программный документ определил цели, задачи, принципы и критерии эффективности работы. Были обозначены основные аудитории и особенности каждого из корпоративных каналов коммуникации, намечены перспективы развития системы.

Можно смело сказать, что за несколько последних лет в компании была выстроена и отлажена система внутренних коммуникаций. Особенность этой системы в том, что она предусматривает постоянную взаимосвязь между блоком информирования и блоком обратной связи. Это главный итог работы предыдущих пяти лет. 

В 2015 году Центром внутренней политики и развития корпоративной культуры была проведена работа по актуализации Концепции ВКК. Обновлённая Концепция задаёт ориентиры для работы на ближайшую перспективу (2016–2019 годы).

Корпоративная система ВКК – живой организм, который постоянно изменяется. Это естественная реакция на требования времени, рыночные тренды, технические возможности современных медиа, а также перемены в медиапривычках людей. 

Так, например, с развитием электронных коммуникаций традиционные каналы информирования были усилены за счёт онлайновых, в числе которых официальный портал ОАО «РЖД» – www.rzd.ru, корпоративный портал АСУ ОДИТ, интернет-порталы филиалов и подразделений ОАО «РЖД», социальные сети, корпоративные блоги и тематические форумы. У корпоративных СМИ появились свои интернет-версии, позволяющие более оперативно доносить информацию.

Запрос на адресную информацию дал стимул для развития целевых каналов коммуникации. Учитывая высокий уровень доверия, которым в компании пользуются руководители и специалисты по управлению персоналом, а также особую значимость работы с молодежью, в холдинге «РЖД» созданы целевые источники информирования: электронный бюллетень «О ГЛАВНОМ. Российские железные дороги» (рассылка руководителям осуществляется по электронной почте на более чем 35 тыс. адресов), журнал «Пульт управления. Персонал» (для руководителей и специалистов по управлению персоналом), информационный листок «Молодёжь ОАО «РЖД».

В условиях усиливающейся конкуренции за квалифицированных работников более «закрытые» компании, несомненно, будут проигрывать тем, которые в полной мере удовлетворяют потребности работника в информации, а также имеют инструменты, позволяющие открыто обсуждать наиболее важные вопросы, стоящие на повестке дня в компании и отрасли. В этой ситуации нам нужно сохранить и укрепить имидж привлекательного работодателя, который развивает каналы коммуникации и обратной связи, предполагающие открытый диалог и двусторонний обмен информацией между работниками и руководством компании.

Учитывая все эти тренды, а также наработанный в компании опыт в сфере управления корпоративными коммуникациями, в течение 2015 года была проведена работа по актуализации концепции ВКК. Основные акценты в обновлённой концепции были расставлены следующим образом:

1. Уделять особое внимание интерактивным формам взаимодействия с работниками. Как показывает практика, такие каналы коммуникации способствуют формированию сильной эмоциональной связи с компанией, вовлекают сотрудников в решение корпоративных задач, а также служат основой для принятия коллегиальных решений. 

Весьма показателен опыт, наработанный в рамках проекта «Живая культура», который охватил уже более 3000 руководителей линейных предприятий холдинга на пяти дорогах. В рамках этого мероприятия линейные руководители смогли в режиме открытого диалога с топ-менеджментом магистралей обсудить и совместно проработать ряд острых вопросов, связанных с развитием корпоративной культуры (управленческий стиль руководителя, обратная связь с подчинёнными, формат проведения совещаний и др.). В итоге участниками мероприятия были инициированы содержательные проекты, направленные на совершенствование корпоративной культуры компании. 

Сегодня в числе интерактивных коммуникационных каналов, доказавших свою эффективность и ставших уже привычными в ОАО «РЖД», – различные слёты и конференции, Дни информирования, а также программа «Открытый разговор» с президентом ОАО «РЖД» в прямом эфире телеканала РЖД ТВ.

Необходимо проводить соответствующую работу с руководителями, мотивируя их и помогая им развивать коммуникационные навыки. Роль руководителя важна не только в передаче информации, но и в её интерпретации. Нужно системно работать с лидерами мнений, особенно в молодёжной среде. Как показывает практика, молодые руководители очень активны в передаче информации, но зачастую проявляют незрелость в её интерпретации – им не хватает как жизненного опыта, так и специальных, в том числе гуманитарных, знаний. В этом отношении показателен опыт общесетевого Слёта молодёжи, который прошёл в октябре 2015 года и позволил молодёжному активу пообщаться с выдающимися современными учёными, экономистами, историками, социологами, общественными деятелями. Они помогли молодым руководителям разобраться в особенностях экономического, исторического и социокультурного контекста, который определяет логику развития государства, отрасли и бизнеса компании в современных условиях.

Речь идёт о том, чтобы чётко сегментировать информацию в соответствии с потребностями разных групп работников. Для этого необходимо использовать дифференцированный подход к процессу информирования, учитывать особенности аудитории (географический фактор, уровень образования, должность), привлекать лидеров мнений и активные группы работников в качестве трансляторов, обеспечить доступность информации, её наглядность и простоту изложения.

4. Особое внимание нужно уделить развитию процесса адресного распространения и обмена информацией. В этом отношении показательна трансформация одного из самых востребованных каналов обратной связи – ЕИР «Горячая линия». Сегодня этот инструмент позволяет компании не только получать обратную связь, но и проводит адресное SMS-информирование. 

Блок обратной связи формируется из корпоративных социологических исследований и работы с вопросами и обращениями сотрудников.

Социологические исследования помогают получить не только объективную информацию о ситуации в коллективах компании, но и позволяют провести аудит эффективности информирования сотрудников, оценить работу каналов ВКК и сегментировать аудиторию для адресного информирования.

В настоящее время в компании выстроена система проведения корпоративных исследований, которая позволяет увидеть положение дел как на общесетевом уровне, так и на региональном. За несколько последних лет тематика исследований расширилась – от социально-кадровой до управленческой и производственной (изучается проблематика межфункционального взаимодействия, обеспечения безопасности движения поездов, внедрения новой системы управления, повышения эффективности производства, премирования и мотивации отдельных групп работников). Ежегодно в компании проводится пять-шесть общесетевых и более 20 «кустовых» (исследования регионального уровня, в которых задействовано несколько полигонов железных дорог) и локальных исследований.

Вторая ключевая составляющая обратной связи в системе ВКК ОАО «РЖД» – работа с вопросами и обращениями, поступающими от сотрудников компании. В общей сложности с 2012 года по первое полугодие 2015 года принято и обработано более 77 тыс. звонков, поступивших на единый информационный ресурс «Горячая линия». Большая часть из них является вопросами о порядке предоставления льгот, выплат, начисления премий и т.д. Около 10% звонков регистрируются как обращения и содержат какую-либо проблемную ситуацию. К сожалению, сегодня руководители не всегда внимательно и скрупулёзно рассматривают эти проблемы, а без такого подхода невозможно снять социальное напряжение в коллективе. Формальный подход к рассмотрению жалоб наносит вред и подрывает доверие не только к руководителю и структурному подразделению, но и к компании в целом. 

Сегодня руководитель должен понимать, что у него уникальное положение в компании. Ему принадлежит главная роль в формировании позитивного социально-психологического климата в коллективе. Руководитель не должен занимать выжидательную позицию и быть пассивным потребителем информации. Как показывает практика российских и зарубежных компаний, от 50 до 90% времени работы руководителя составляет именно коммуникация с подчинёнными. Современный руководитель должен находить время, чтобы пообщаться с работниками своего коллектива и донести до всех ту информацию, которую регулярно получает на селекторах и совещаниях. В силах каждого из нас наладить обратную связь – это можно сделать хотя бы с помощью специального ящика для сбора вопросов, замечаний и предложений. Проанализируйте поступившую информацию, примите соответствующие решения. Даже незначительные улучшения, которые вы сможете провести сами или при помощи вышестоящего руководства, смогут значительно улучшить атмосферу в коллективе и в разы повысят производительность труда.