Новая модель кадровых услуг

Увеличить эффективность работы кадровой функции в компании, где работает почти миллион человек, – задача непростая, но чрезвычайно важная. Внедрение общих центров кадрового обслуживания (ОЦКО) позволит ОАО «РЖД» повысить качество кадровой работы и сократить издержки, связанные с осуществлением административных функций. Этих целей мы сможем достигнуть за счёт стандартизации тех кадровых операций, которые не являются вариативными, не несут добавленной стоимости и выполняются работниками кадрового блока ежедневно. Речь идёт о типовых, рутинных операциях, которые и будут вынесены в ОЦКО.

Внедрение модели Единых корпоративных требований, развитие подходов к оценке и аттестации персонала, мероприятия по трансформации корпоративной культуры – это далеко не полный перечень крупных новых задач, которые ложатся на плечи специалистов по кадрам и управлению персоналом. Если при этом не уменьшить существующий объём нагрузки и ответственности, на реализацию новых задач у рядовых специалистов кадрового блока не остаётся ни времени, ни ресурсов. Исходя из этого, в 2013 году в компании и были приняты решения о необходимости изменения модели оказания кадровых услуг с частичной централизацией одинакового функционала в единый сервис. 

Реализуя этот проект, ОАО «РЖД» ориентируется на передовые практики в области управления персоналом. Модель кадрового обслуживания, основанная на создании единого центра, который централизованно предоставляет кадровые услуги подразделениям компании, уже была протестирована рядом крупных российских компаний, в числе которых «Северсталь», «Гринатом», «Ростелеком», и доказала свою эффективность.

Анализ работы специалистов кадрового блока на полигоне Калининградской железной дороги показал, что более 50% времени работников уходит на выполнение стандартных кадровых операций: составление отчётности, оформление кадровых документов, консультации работников компании. На ценностные вещи, влияющие на добавленную стоимость компании и всё больше востребованные бизнесом (подбор и расстановка специалистов, их обучение и развитие, управление эффективностью), времени физически не хватает.

По результатам анализа трудозатрат кадровых сотрудников на полигоне Калининградской железной дороги были выделены кадровые процессы, имеющие высокий потенциал для стандартизации и централизации, а также наиболее перспективные с точки зрения высвобождения времени кадровых работников. Первично к ним отнесли процессы предоставления наиболее типовых льгот (НПО и ДМС), справок по запросам сотрудников, процесс оформления приёма на работу новых сотрудников. Также был выявлен ряд недостатков в ЕК АСУТР, которые требуют исправления как для обеспечения текущей эффективности работы с IТ-системой, так и для создания целевой модели ОЦКО в компании.

На протяжении всего 2014 года проектной командой велась активная работа по описанию и трансформации выбранных процессов, анализу рисков проекта, подготовке IТ-системы. Результаты показали: требуемый объём доработок в процессах значителен, и, если мы хотим оперативно повысить эффективность кадровой функции, двигаться необходимо более быстрыми темпами. Поэтому в ходе проектных совещаний было принято решение, во-первых, расширить первичный объём процессов для централизации, а во-вторых, привлечь дополнительные полигоны для работы над проектом и тестирования модели ОЦКО.

Сейчас работа ведётся одновременно на пяти полигонах (помимо Калининградской к проекту присоединились Северная, Октябрьская, Юго-Восточная и Горьковская железные дороги). Перечень процессов для централизации включает большинство процедур кадрового администрирования, связанных с движением персонала. К участию в проекте привлечены эксперты из департаментов экономики, бухгалтерского учёта, информатизации, правового департамента и других. Для повышения управляемости проекта, учитывая его сложность и масштабность, разработаны формальные инструменты управления – положение о проекте, план коммуникационных мероприятий, план реализации самого проекта.

На каждом пилотном полигоне была создана своя рабочая группа, включающая руководителя, нескольких функциональных экспертов и рядовых участников. Сегодня проектная команда насчитывает более 50 специалистов по управлению персоналом. Перед каждым участником рабочей группы стоит очень сложная задача – не только внести свой профессиональный вклад в описание текущей и целевой модели процессов, но и решить операционные и коммуникационные проблемы, возникающие при модернизации кадровой функции.

– На дороге работает огромное количество структурных подразделений различных функциональных филиалов. Ни для кого не секрет, что кадровое делопроизводство в этих подразделениях имеет ряд своих особенностей и везде ведётся по-разному, – говорит руководитель рабочей группы ГЖД Владимир Турков. – Нашей рабочей группе приходится вести консультации со специалистами кадрового блока всех основных региональных подразделений функциональных филиалов, осуществляющих свою деятельность на территории полигона дороги. Мы получаем много предложений по корректировке процессов кадрового администрирования, в которых отражена специфика работы филиалов и структуры их управления. 

Несомненно, для учёта всех предъявляемых требований от нас требуется нестандартный и даже творческий подход, поскольку в итоге мы должны разработать универсальные процессы, которые будут работать не только на полигоне нашей дороги, но и на всей сети ОАО «РЖД».

Чтобы функциональные эксперты, руководители и участники рабочих групп начали говорить на языке процессов и смогли приступить к работе над проектом, они прошли специальное обучение, включавшее основы бизнес-моделирования с помощью программного обеспечения АСУ БМ ARIS, которое используется в компании ОАО «РЖД» для работы по описанию бизнес-процессов. Обучение происходило в несколько потоков, что связано с распределением ролей в рамках рабочей группы. Участникам проектной команды прививали навыки процессного мышления, их учили создавать модели процессов и анализировать их, формировали навыки чтения карт процессов.

– Сложнее всего понять проблему и погрузиться в неё, – говорит функциональный эксперт СЖД Галина Тацкая. – Изначально у многих работников кадрового блока был высокий уровень неопределённости и непонимания необходимости перемен в работе. Изменения всегда даются нелегко. Но, пройдя обучение, мы увидели, к чему нам надо стремиться и как можно повысить эффективность кадровой функции.

Несмотря на то что работа по описанию процессов не является типичной для участников рабочих групп, все работники, прошедшие обучение, активно и эффективно применяют полученные навыки в работе над проектом.

– Давайте посмотрим правде в глаза: до проведения данной работы кадровые процессы у нас в компании вообще не описывались, если не считать таковым составление фотографий рабочего дня специалистов по управлению персоналом, оформляемых скорее для отчёта, – говорит руководитель рабочей группы ЮВЖД Вячеслав Кучин. – Особых сложностей у нас с освоением нового материала и новых методов не возникало. Был одновременно и непривычен, и полезен новый подход в части декомпозиции процесса до описания мельчайших элементов-шагов, которые мы, как правило, держим в голове, но забываем сделать своевременно и качественно.

Уже на первом этапе пути формирования ОЦКО, на этапе описания процессов, на каждом полигоне был выявлен ряд ограничений, мешающих текущей организации кадровой работы. От рабочих групп поступают предложения, как откорректировать текущие 

кадровые процессы.

Большинство действий на работе мы совершаем автоматически, не задумываясь над тем, а всё ли сделано правильно и, главное, можно ли работать более эффективно? Многие участники уже отметили большое количество передач документов, необходимость каждый раз пояснять сотруднику, как написать стандартный документ, вариативность в структуре процессов в зависимости от подразделений. Каждый полигон, например, уже убедился в том, что нужно стандартизовать и подготовить бумажные шаблоны большей части документов, которые поступают как от сотрудника (заявления), так и от руководителей (формализация принимаемых руководителями решений).

Но описание и стандартизация текущих версий процессов – только первый шаг к построению ОЦКО. После того как процессы будут описаны, в начале 2016 года участникам рабочих групп предстоит проделать большой объём работы по их нормированию и оптимизации с учётом внедрения модели ОЦКО. Кроме того, будут подготовлены предложения по доработкам в системе ЕК АСУТР.

Участникам проекта предстоит серьёзная работа по подготовке и оснащению новых рабочих мест для непосредственного запуска ОЦКО на пилотных полигонах, который намечен на середину 2016 года. По его результатам будут приниматься решения по дальнейшему пилотированию, где возможно несколько вариантов: формирование аналогичных центров на полигонах других дорог, постепенное присоединение на обслуживание в ОЦКО структурных подразделений функциональных филиалов, расширение перечня процессов для централизации.

Немаловажна и работа по коммуникации, постоянному взаимодействию с вовлечёнными в проект, причастными к проекту, поскольку уже сейчас работа по созданию в компаниях ОЦКО вызывает множество опасений со стороны как рядовых, так и непосредственно кадровых сотрудников. Понимание важности реализуемых задач, единой направленности всех действий по трансформации на общее повышение эффективности кадровой функции, максимальное вовлечение участников в работу, наверное, ключевые факторы эффективности в реализации такого сложного и крупномасштабного преобразования, как формирование модели ОЦКО.

Успех любого проекта во многом определяется тем, насколько вовлечены в работу его участники. Отзыв функционального эксперта Октябрьской железной дороги Ирины Шарафисламовой передаёт тот энтузиазм, ту заинтересованность и нацеленность на результат, с которыми работают участники пилотного проекта по созданию в компании ОЦКО. 

«Нашей дороге доверили описывать процессы приёма и командирования. В состав рабочей группы вошли лучшие специалисты полигона дороги. Однако утвердили состав группы только после нескольких встреч, когда стала понятна заинтересованность коллег, желание активно участвовать в данном процессе, вносить свои идеи и предложения. Речь идёт о предложениях по улучшению и оптимизации процессов, устранению лишних этапов или, напротив, добавлению необходимых. 

Мне повезло – я работаю в команде единомышленников! Возможность внести предложения, которые сделают работу проще, лучше, эффективнее, – это уже мотивация, и наша команда данную работу так и воспринимает.

Естественно, по ходу работы возникали и определённые сложности. Стало ясно, что знаний процессного моделирования не хватает. Обучение в Корпоративном университете ОАО «РЖД» по теме «Навыки бизнес-моделирования с применением стандартов ОАО «РЖД» в области моделирования» было своевременным и актуальным. Три дня пролетели мгновенно. Живое общение с коллегами, практические задания, командная работа – всё было очень интересно и, главное, познавательно! Спасибо руководителям проекта за это обучение!

После обучения следующий этап работы – выделение основных процессов, подготовка диаграммы процесса (PSD), структуры процесса (в чём, в принципе, для меня были и новизна, и сложность) стал более понятным.

Какие выводы можно сделать? Я посмотрела на работу своих коллег по-новому.Когда все действия выверены пошагово, по процессам, сценариям, когда наглядно видно, с каким количеством нормативной документации мы работаем, становится понятно – объём выполняемой работы огромен! Необходимо привести процессы кадрового делопроизводства в системе ОАО «РЖД» к единым стандартам, так как основные процессы, несмотря на принадлежность к разным структурам, идентичны.

Полученные результаты позволяют найти слабые и сильные стороны в нашей операционной работе, поправить выстроенные схемы уже привычных процессов, улучшить качество выполняемых операций и высвободить так необходимое нам время.

Важность реализуемого проекта очевидна: кадровики за объёмом выполняемой работы теряют живую связь с персоналом. Выведение кадрового делопроизводства в ОЦКО высвободит время специалистов по управлению персоналом для личного общения с теми, для кого мы и работаем.

Моя мечта – вывезти свою группу в компанию, где уже действует кадровый центр, так как лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Я думаю, это прибавит энтузиазма в работе, даст более чёткое видение нашего общего будущего».

– Процесс приёма на работу имеет много особенностей, которые необходимо знать, но опыт к работникам приходит только со временем. Если система ЕК АСУТР получит возможность вывода необходимых документов, мы сократим время на оформление приёма, а также снизим риск ошибок, которые выявляются во время проверок трудовой и налоговой инспекциями.

– Работа со справками занимает значительную часть рабочего времени специалиста. А в некоторых справках с места работы приходится вручную дописывать информацию, например должностной оклад, сроки предоставления отпуска, выплаты по рождению ребёнка второму родителю. Мы считаем, что шаблоны справок просто необходимы!

– В результате описания текущих версий процесса ДМС выявлены операции, которые можно исключить из процесса, например оформление возврата полисов ДМС при увольнении, оформление дубликата полиса ДМС при его потере через кадрового сотрудника.

– Мы уже начали работать по-новому! В ноябре проведено экспериментальное тестирование по подготовке и предоставлению в подразделение ОАО «ЖАСО» на полигоне Калининградской железной дороги списков и форм Калининградского ТЦФТО.

Вячеслав Кучин, руководитель рабочей группы, Юго-Восточная железная дорога: 

– Получив описание процесса увольнения, мы увидели, что для одного и того же случая, например при увольнении по собственному желанию, в подразделениях применяются различные подходы к оформлению документов, выполнению текущих действий и их последовательности. 

В настоящее время мы работаем над описанием процесса увольнения персонала в АСУ БМ и надеемся с помощью анализа диаграмм определить потенциал данного процесса к оптимизации, в том числе за счёт совершенствования ЕК АСУТР.

– Описывая процесс оформления перевода, мы увидели, что в ЕК АСУТР необходимо предусмотреть возможность осуществлять временные переводы между разделами персонала. Нужно проводить работу по стандартизации форм документов, вплоть до бланков заявлений – это заметно сократит время на подготовку документов и инструктирование работников. Необходимо серьёзно подойти к вопросу снижения количества корректировок в трудовом договоре и дополнительном соглашении, а также в приказах по личному составу.