Магистральные направления

Насколько хорошо мы справляемся со своими задачами, можно судить по индексам удовлетворённости трудом и вовлечённости в производственные процессы. Как показывают социологические исследования, несмотря на неблагоприятную экономическую ситуацию последних двух лет, индексы удовлетворённости и вовлечённости не только выросли по сравнению с прошлым годом (на 1,6 и 2,7 пункта соответственно), но и достигли максимальных значений за весь период мониторинга, с 2010-го. Мы замеряем показатель удовлетворённости по 16 факторам (от уровня заработной платы и условий труда до корпоративной культуры). Показатели по большинству факторов (12 из 16) в 2015 году значимо возросли по сравнению с прошлым годом (+3–7%). Безусловно, нужно принимать во внимание сложную ситуацию на рынке труда. Сегодня люди стали сильнее держаться за своё место работы. Однако в целом, исходя из полученных цифр, можно утверждать, что благодаря взвешенной политике кадрового блока нам удаётся сохранять социальную стабильность в трудовых коллективах ОАО «РЖД».

Идёт работа и на перспективу. В 2015-м кадровый блок компании актуализировал ряд программных документов, в которых задаются ориентиры для специалистов по управлению персоналом на период до 2020 года, учитывая сложившиеся тренды на рынке труда, состояние экономики и потребности производственных блоков компании. Актуализирована целевая программа «Молодёжь ОАО «РЖД», обновлены Положение об адаптации работников ОАО «РЖД», Концепция развития системы внутрикорпоративных коммуникаций, а также Кодекс деловой этики ОАО «РЖД», в который включены положения, обеспечивающие выполнение антикоррупционной политики компании. Утверждённые в Кодексе морально-этические принципы честного и прозрачного ведения бизнеса являются важными репутационными факторами, повышающими доверие контрагентов к компании.

Также необходимо отметить, что в этом году велась большая практическая работа по ряду масштабных проектов, направленных на повышение эффективности кадровой функции. Был запущен в «промышленную эксплуатацию» механизм кадровой аттестации, это позволит нам более эффективно управлять оценкой и развитием работников. В трёх функциональных дирекциях полноценно заработал механизм оценки профессиональных компетенций. Компания вплотную подошла к проектированию общего центра кадрового обслуживания (ОЦКО). 

Хотелось бы подробнее остановиться на ключевых для нас направлениях работы.

Важнейшая задача специалистов по управлению персоналом – в максимально короткие сроки ввести работника в коллектив и включить его в работу. Это, конечно, касается не только молодых, только что окончивших вуз специалистов. Адаптация нужна и тем, кто переходит на новую должность, и тем, кто переходит из одного подразделения в другое. Новое Положение об адаптации позволит проводить эту работу более системно. Для руководителей и специалистов по управлению персоналом она задаёт критерии эффективности работы в данной области, даёт пошаговые инструкции, устанавливает общие для всего холдинга стандарты.

Адаптация – важный инструмент повышения эффективности компании в целом, поскольку снижает текучесть персонала и, соответственно, расходы компании на поиск, привлечение и обучение новых сотрудников. Руководители должны помнить, что чем быстрее новый работник освоится на рабочем месте, чем быстрее он приступит к выполнению должностных обязанностей, и чем меньше он будет делать ошибок, тем меньшие издержки будет нести компания.

На сегодняшний день в ОАО «РЖД» функционирует информационная платформа, которая позволяет оценивать профессиональные и корпоративные компетенции работников и на основе этой информации принимать управленческие решения при подборе и расстановке кадров, а также при планировании обучения и развития сотрудников компании. Это система Единых корпоративных требований, которая полноценно работает уже в Дирекции тяги, Центральной дирекции управления движением и Центре фирменного транспортного обслуживания. 

Сейчас идёт разработка системы профессиональных компетенций для Главного вычислительного центра, Центральной станции связи, а также для подразделений по управлению персоналом.

Это один из важнейших и масштабных проектов компании. Профессиональные компетенции создаются на основе отраслевых профессиональных стандартов, работу с которыми мы начали ещё в 2012 году. К сегодняшнему дню разработано 14 профессиональных стандартов, охватывающих более 340 тыс. работников холдинга «РЖД» (35,8%) по 34 профессиям и должностям, специфичным для железнодорожного транспорта. А всего в холдинге «РЖД» 204 наименования профессий и должностей. До 2020 года мы планируем охватить профессиональными стандартами все профессии и должности железнодорожного транспорта.

В этом году на пяти железных дорогах запущен пилотный проект по детальному описанию и стандартизации кадрового делопроизводства. Это позволит нам оптимизировать действующие в компании процессы, а также понять, что в перспективе мы сможем вывести в общие центры кадрового обслуживания. Наша цель – повысить качество и скорость предоставляемых услуг и при этом сократить расходы компании на кадровое делопроизводство, а также уменьшить юридические, управленческие и имиджевые риски в этой сфере.

В пилотном режиме ОЦКО мы планируем открыть уже в следующем году. Они будут созданы на базе аппаратов управления Юго-Восточной, Октябрьской, Северной, Горьковской, Калининградской железных дорог. Центры будут обслуживать как аппараты дорог, так и структурные подразделения в их непосредственном подчинении. Также нам предстоит определить организационную модель ОЦКО, то есть место, которое центры займут в существующей системе управления ОАО «РЖД».

Сейчас мы внимательно изучаем опыт больших российских компаний, которые успешно внедрили общие центры обслуживания (ПАО «Ростелеком», ОАО «Северсталь», АГ «Метро», ГК «Росатом»). Наблюдения за организацией работы кадровой службы в этих компаниях позволили нам убедиться, что модель организации работы вспомогательных функций на основе централизации – это действительно успешная практика лидеров российской экономики. 

Если нам удастся вывести все рутинные процессы за периметр линейных предприятий, у HR-специалистов компании появится дополнительное время на работу с людьми – на подбор, развитие, обучение персонала, на всё то, что позволит компании увеличивать эффективность человеческого капитала.

 

За несколько последних лет мы значительно увеличили количество молодых работников в компании – до 27%. На сегодняшний день в компании работают около 227 тыс. молодых сотрудников в возрасте до 30 лет. Как мы видим, возрастной портрет сбалансирован. «Российские железные дороги» интересны молодёжи, к нам приходят и связывают с работой в нашей компании свои профессиональные и карьерные ожидания. Для нас это очень важно. Ведь от того, насколько мы будем конкурентоспособны в борьбе за молодых, талантливых и инициативных, зависит будущее компании. Чтобы эффективнее раскрыть потенциал молодых железнодорожников, в новой целевой программе «Молодёжь ОАО «РЖД» мы подняли возрастную планку для молодых работников с 30 до 35 лет.

Наша главная задача на следующие пять лет – сохранить в молодёжной среде имидж привлекательного, надёжного и перспективного работодателя, отстоять свои позиции на рынке труда, остаться в числе наиболее востребованных промышленных компаний-работодателей России. Как бы ни складывалась ситуация на рынке труда (а она складывается сложно, доля трудоспособной молодёжи начала существенно снижаться в связи с демографической ямой), есть позиции, которые для компании удерживать жизненно важно.

Во-первых, нам нужно сохранять долю молодых работников в возрасте до 30 лет на уровне 26–28%, доля сотрудников в возрасте до 35 лет должна оставаться в границах 40–44%. Эти показатели по компании должны быть лучше средних показателей по стране.

Во-вторых, учитывая ключевую задачу компании по повышению эффективности производства и внедрению новых технологий, нам необходимо усилить работу с кадровым резервом. Доля резервистов в возрасте до 35 лет должна быть не менее 25–30%.

И, в-третьих, нужно развивать целевую молодёжную программу за счёт новых направлений. Нужно системно выстроить работу с талантливой молодёжью – специалистами в разных областях, от инженерного дела до экономики, у которых есть соответствующие способности, мотивация, активность, потенциал к развитию. Программы управления молодыми талантами есть в большинстве крупных российских компаний, и нам нужно внимательно присмотреться к этому опыту.

Одна из ключевых задач холдинга «РЖД» в области работы с персоналом – проведение системной информационно-разъяснительной работы и развитие инструментов обратной связи, в том числе выстраивание комплексной системы социологических исследований. Во многом именно за счёт внутренних коммуникаций мы обеспечиваем социальную стабильность и рабочий настрой в наших трудовых коллективах, а также получаем объективную информацию о социально-психологическом климате и отношении работников к проводимой компанией социальной политике и принимаемым управленческим решениям.

За последние несколько лет мы многое сделали в этой сфере, запустили ряд новых коммуникационных каналов и мероприятий, уделяя особое внимание интерактивному формату, позволяющему открыто обсуждать вызовы, стоящие перед отраслью и компанией. Сбалансированные решения по наиболее острым вопросам развития холдинга мы сможем найти только в том случае, если будем искать их общими усилиями.

Как видите, задачи перед кадровым блоком стоят сложные, масштабные, но чрезвычайно интересные и остро необходимые для компании. Чтобы их решить, нам во многом нужно поменяться самим, перестроить своё мышление, научиться работать по-новому. Современный сотрудник кадрового блока – это не операционист, а менеджер, партнёр первых руководителей подразделений, который оказывает им максимальную поддержку в организации эффективного управления трудовыми коллективами, повышении мотивации и вовлечённости работников в решение стратегических и операционных задач компании.