Построить человеческую машину

На сегодняшний день проектирование, анализ и оптимизация бизнес-процессов с целью повышения эффективности операционной деятельности компании являются одними из самых современных инструментов управления.

Для управления регулярной деятельностью компании необходимы типовые методики, процедуры и специальные программные средства, отражающие её бизнес-модель.

Бизнес-модель – это верхний уровень базы знаний компании, сведения о том, как устроен бизнес и как осуществляется управление этим бизнесом.

Интересен взгляд, изложенный в работе «Организация, руководство, управление» экспертом в области управления, советским учёным и философом Г.П. Щедровицким, на «конструирование» деятельности компании. «Когда впервые появляется организационное управление? Во-первых, когда в систему закладываются жёсткие правила и, во-вторых, когда начинаются постоянные нарушения этих правил, ведущие к отклонениям при продвижении к поставленным целям. Вот когда эти условия есть, вы начинаете исходить из двух идей, как бы взаимно исключающих друг друга: первое есть формальная организация, второе – в реальных ситуациях нормативные документы не могут выполняться как таковые. Вот тогда и появляется необходимость в управлении. Тогда и только тогда. Управление нужно, когда вы строите систему из ненадёжных элементов. Должна быть обеспечена надёжность целого при ненадёжных элементах».



Автор делает акцент на том, что руководство, то есть постановка целей и задач, возможно только в рамках организации, или иначе – в рамках специальных организационных связей.

Выбор методики моделирования системы в целом или её отдельных элементов должен полностью базироваться на целях и задачах, которыми управленец руководствуется при создании этих моделей.

С помощью моделирования можно описать бизнес, чтобы увидеть его целостный образ, с тем чтобы анализировать и оптимизировать работу, исходя из понимания единства и сложности действующей системы, а не статической суммы её отдельных фрагментов.

Известный теоретик и практик процессного подхода Семён Горелик подчёркивает: «Главная задача российских предприятий на сегодняшний день – перейти от разговоров о регулярном менеджменте к технологии управления на его основе. Тогда речь идёт уже не просто о регулярном менеджменте, а о бизнес-инжиниринге как особой технологии управления, основанной на достаточно простом предположении: чтобы чем-то управлять, надо ясно представлять, чем управляешь». То есть нужна модель бизнеса, как нужна карта местности, чтобы побеждать в сражениях. По сути дела, модель – это и есть упрощённая карта бизнеса.

Инженерный подход к задачам менеджмента способен сделать результат управленческого воздействия более предсказуемым. Суть инженерного подхода состоит в следующем:
– работа по чертежам, схемам, моделям;
– применение стандартов;
– проект как основной способ ведения работ;
– опора на инновации;
– оптимизация решений.

Бизнес-инженер возводит здание корпоративной бизнес-системы так же, как инженеры изобретают, конструируют, проектируют машины, механизмы и сооружения. И точно так же модели организаций можно описывать, стандартизировать, анализировать и улучшать.

Для современного управления важна системность описания деятельности. С наибольшей точностью компания может быть представлена на процессном уровне. Процессные модели являются важным рабочим инструментом и для собственников, и для управленцев, и для специалистов. Любая деятельность станет понятной, если её разложить на операции и описать эти операции в логической последовательности с указанием необходимых ресурсов, вовлечённых в процесс реализации этой последовательности.

Базой для внедрения процессного подхода в управлении является система процессов организации, или иначе – совокупность операций, организованных и взаимоувязанных в бизнес-процессы. Это означает, что в компании необходимо структурировать все выполняемые работы в виде процессов, определив начало и конец каждого из них, и увязать их между собой в чётко организованную и взаимодействующую систему. Поскольку фундаментом процессного управления является повторяемость шагов при осуществлении деятельности, алгоритмы действий устанавливаются на уровне стандартов (шаблонов, регламентов), фиксирующих модели бизнес-процессов, и в соответствии с ними выполняются работы в рамках каждого конкретного экземпляра процесса.

Чётко выстроенная система процессов организации позволяет:
– отказаться от устаревших процессов и перейти на новые, более эффективные, с механизмом непрерывного улучшения показателей процесса;
– вскрыть причины проблем межфункционального взаимодействия подразделений, приводящих к снижению эффективности деятельности в целом, и обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие;
– выявить функции возможных исполнителей и составить матрицу распределения ответственности и полномочий;
– обеспечить порядок и прозрачность при осуществлении деятельности, регламентировать и стандартизировать деятельность в виде процессов;
– разработать систему показателей для управления процессами и ориентировать процессы на достижение стратегических целей компании. Ключевые цели должны быть связаны с результатами процессов;
– разработать правильную систему мотивации, связав её со стратегическими целями. Внедрить систему менеджмента качества (СМК). Международный стандарт ИСО 9000 указывает на необходимость внедрения СМК в случае адекватно построенной системы процессов;
– снизить риски при помощи создания базы знаний о деятельности компании.

Суть процессной модели управления состоит в выделении в качестве основного объекта управления сквозных (или межфункциональных) процессов и формировании пула их владельцев. Это позволит организации быстро реагировать на сигналы внешней среды. Только подход, при котором выделена межфункциональная горизонтальная структура, восстанавливающая связи с потребителями, может быть назван процессным.

Для сквозного процесса определяется так называемый владелец. Владелец процесса является ключевой фигурой при переходе компании на процессный подход. Это лицо с расширенными полномочиями, способное влиять на организацию процесса, назначаемое руководителем организации и ему же подотчётное. То есть сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворённость клиентов. Владелец процесса – это руководитель, работающий по циклу PDCA (Plan – Do – Check – Act: планируй – делай – проверяй – действуй).



В случае если сквозной процесс затрагивает интересы руководителей служб, через которые он проходит, необходимо формализовать отношения владельца процесса и руководителей данных служб, чтобы соблюсти баланс интересов. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию работ, выполняемых в ходе процесса, и т.п. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.

При управлении сквозным процессом, в котором задействованы десятки, а иногда и сотни людей, руководитель должен видеть в документах точную картину процесса, чтобы иметь возможность правильно его выстраивать. Один из авторов цикла PDCA – Эдвардс Деминг говорил: «Задача менеджмента – это организация и совершенствование системы, так как подавляющее большинство (свыше 90%) нежелательных событий обусловлено несовершенством самой системы, а не ошибками исполнителей».

Вывод напрашивается сам собой – необходима чёткая документированность процессов.

Современным решением при документировании деятельности являются системы информационных моделей организации, которые порождают необходимые документы. Если документы будут получены из единой модели, они не будут противоречить друг другу.

В книге «Менеджмент по нотам» говорится о том, что технологии бизнес-моделирования – новый способ решения задачи формирования и поддержания в актуальном состоянии организационных регламентов.

Описав в электронной модели деятельность компании (на функциональном и процессном уровне) и распределение ответственности за её реализацию между подразделениями и сотрудниками, можно получать регламенты как отчёты из модели.

Лев Григорьев, признанный эксперт в системах электронного бизнес-моделирования, говорит: «Задача таких систем – сделать сложное простым. Основная сложность не в технике рисования объектов, а в том, чтобы представить, как организована деятельность. Предприятие – сверхсложная система, и, может быть, основное, что требуется от систем моделирования, – это справиться с этой сложностью. Модель должна помогать менеджерам управлять этой сложностью, упрощая, но не искажая реальное положение дел». Нужно правильно увязать стратегические и операционные цели, выстроить взаимосвязанную систему процессов, полностью описать и распределить функционал, создать адекватную систему мотивации сотрудников, сформировать требования к информационной системе для поддержки процесса управления в единой модели комплексной бизнес-системы.

Из бизнес-модели могут быть получены такие документы, как согласующиеся между собой положения о подразделениях, положения о зонах ответственности топ-менеджеров и должностные инструкции сотрудников.

В правильно составленной должностной инструкции будут присутствовать следующие разделы:
– точное наименование должности и место сотрудника в компании. В этом разделе устанавливаются прямая и функциональная подчинённость сотрудника, замещение по должности во время отсутствия;
– процессы, в которых сотрудник принимает участие;
– функциональные обязанности – конкретные операции, возложенные на сотрудника, и форма участия в их реализации;
– права, определяющие, к каким ресурсам компании открыт доступ сотруднику;
– полномочия – «степень организационной свободы», права на единоличное принятие решений в чётко определённой области деятельности компании;
– ответственность – устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий;
– регламенты – документы, которыми сотрудник должен руководствоваться в своей текущей деятельности.

Структура регламентов должна соответствовать корпоративным стандартам и не входить в противоречие с системой процессов компании.

Состав бизнес-процессов организации определяется характером её деятельности. Обычно процессы подразделяют на основные и обеспечивающие (вспомогательные). Кроме того, часто в отдельную группу выделяют так называемые процессы управления (управленческие).

Основные процессы ориентируются на создание основного продукта или услуги организации и позволяют понять и отобразить:
– кто является клиентом компании;
– какие продукты/услуги мы предлагаем клиентам;
– как мы эти услуги/продукты планируем, производим и предоставляем клиентам;
– из каких процессов состоит создание продукта;
– где заканчивается один основной процесс и начинается другой.



Обеспечивающие (вспомогательные) процессы обеспечивают жизнедеятельность основных процессов. Такими процессами являются юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Чтобы определить среди вспомогательных ключевые бизнес-процессы, необходимо ответить на вопрос: что нужно, чтобы основные бизнес-процессы работали?

Процессы управления определяют то, чем мы управляем. Вопросы типа: чем мы управляем в процессе перевозки грузов? – позволяют нам определять стратегию, ценовую политику, планировать ресурсы, регламентировать параметры основных и обеспечивающих процессов, а также контролировать их исполнение, развивать и улучшать.

Весь процесс по созданию продукта/услуги называется цепочкой создания ценности. Это организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для конечных клиентов. Имеется в виду ценность выхода процесса (продукта) для клиента. Именно основные бизнес-процессы и создают ценность нашего продукта/услуги. Если процесс не создаёт ценности, он не нужен или не является основным.

Выделение процессов – это отправная точка для дальнейшей работы по процессному управлению. Базовую модель системы процессов компании называют ландшафтом процессов.

До того как сделать полное пооперационное описание процесса, необходимо его чётко идентифицировать.

Идентификация процессов позволяет отразить самые важные аспекты деятельности компании и сделать верхнеуровневое описание, позволяющее ответить на вопрос: как компания будет достигать поставленных целей? Все процессы верхнего уровня должны отвечать следующим критериям:
– полнота описания процессов верхнего уровня;
– одинаковая значимость процессов;
– отсутствие дублирования и пересечения процессов.

Процессно-ориентированное управление – подход сложный, но в то же время интересный и перспективный. Руководители, применяющие такой подход в своих организациях, называют его идеальным управленческим инструментом, поскольку он позволяет не только оптимизировать процессы, устраняя не приносящие добавочной стоимости работы, повышать качество обслуживания клиентов и соответственно прибыльность бизнеса, но и, ориентируясь на потребности клиента, принимать стратегически верные решения, игнорируя противостояние в иерархической структуре.


Семён Горелик

Вице-президент Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию. Участник открытого консалтингового проекта «Семь нот менеджмента». Руководитель и консультант в ряде крупных проектов по стратегическому менеджменту. С 1998 года провёл более 200 семинаров по современным методам управления. Вёл занятия по бизнес-инжинирингу в ряде ведущих университетов Санкт-Петербурга, Академии сертификации качества (Санкт-Петербург), мастер-класс в «Школе консультантов по управлению» при Академии народного хозяйства (Москва), семинары в правительстве Ленинградской области и администрации Нижнего Новгорода.