Особенности национальной оптимизации

Российская экономика достигла «дна»: падение приостановилось, но роста нет. Так, по крайней мере, оценили состояние здоровья финансовой системы и рынка во Всемирном банке и аппарате правительства по предварительным итогам третьего квартала.

Что это – стабилизация перед выздоровлением или затишье перед бурей? Неизвестно. Эксперты на этот вопрос однозначно ответить не берутся. «Может как начаться рост, так и продолжиться некоторое снижение, период нахождения на этом «дне» не ясен», – отметил на октябрьском совещании у премьер-министра ректор РАНХиГС Владимир Мау. Сколько продлится фаза неопределённости, зависит, по мнению экономиста, от внешних конъюнктурных условий. Прежде всего это цены на нефть, металлы, удобрения и прочее экспортируемое сырьё. Чтобы «оттолкнуться» от «дна», экономике может понадобиться один-два квартала, а может, и целый год.

Перспективы для бизнеса в такой ситуации, понятное дело, не радужные. Падение реальных доходов населения уже ударило по потребительскому спросу. Инвестиции, по данным Минэкономразвития, в сравнении с предыдущим годом сократились на 6%. Валовая добавленная стоимость в обрабатывающих производствах упала на 4,8%, в транспорте – на 4,1%, в оптовой и розничной торговле – почти на 10%.


В поисках ориентира

Антикризисные меры правительства уверенности пока не прибавляют. С самого начала кризиса сверху поступают противоречивые сигналы. Многомиллионные вливания в экономику и некоторые налоговые послабления (среди которых, например, снижение НДС на внутренние рейсы для российских авиакомпаний и обнуление ставки для пригородных железнодорожных перевозчиков) по идее должны вести к «потеплению» климата, но ряд других действий государственного руководства усиливает неуверенность бизнес-сообщества в доступности и стабильности финансовых ресурсов. Все помнят повышение ключевой ставки ЦБ в конце прошлого года. Рублёвые кредиты, а иных в санкционной российской экономике уже и не было, взлетели тогда в один миг выше всех допустимых прогнозов рентабельности. Сопровождалось это урезанием программ бюджетного финансирования капитальных вложений. Федеральный бюджет принимается на один год вместо трёх. Шаг в условиях кризиса вроде бы и правильный: краткосрочное планирование гибче и позволяет оперативно реагировать на возникающие риски, но для бизнеса это знак шаткости национальной экономики и повод к сворачиванию или консервации инвестиционных проектов.

По сведениям Ernst & Young, 67% российских предприятий меняют вектор развития и выбирают главными приоритетами повышение операционной эффективности и снижение затрат. «Первой реакцией компаний на кризис стала оптимизация расходов, – подтверждает PwC в своём исследовании «Экономический спад в России: взгляд под углом в 360°». Большинство менеджеров упомянули при опросе сокращение расходов на материалы, причём не только в денежном, но и в натуральном выражении. Среди популярных мер оптимизации эксперты называют изменение работы с поставщиками, снижение объёмов закупок и локализацию самого процесса – в общем, сокращение прямых затрат.

Но всегда ли этот путь эффективен?


Дилемма целеполагания

Оптимизация – тонкая материя. В том, что экономия может оказаться вовсе не экономной, российские компании убедились ещё в кризисные 2008–2009 годы. Как многие, наверное, помнят, тогда бизнес при первых признаках финансового неблагополучия поспешил оптимизировать самую затратную, как правило, статью расходов – фонд оплаты труда, избавившись от «лишних» сотрудников. К условно ненужным тогда причисляли (и сокращали в первую очередь) менеджеров, маркетологов, специалистов по рекламе, административный персонал, а их обязанности перераспределяли среди оставшихся. В сфере ретейла продавцам, например, перепоручали подготовку отчётов и отслеживание договоров. В итоге продажи у компаний-«оптимизаторов» проседали, а вместе с ними уходил и доход.

Сегодня предприятия практически единодушно избегают сокращений. Исследование рекрутингового портала HeadHunter показало, что лишь 14% компаний в 15 секторах экономики готовятся к урезанию штата. Большинство же игроков предпочитают либо не набирать новых сотрудников, либо (и это, по признанию руководителей, крайний случай) пересматривают фонд оплаты труда в сторону уменьшения с переводом сотрудников на режим неполного рабочего времени. Но, сообщает HeadHunter, около 36% предприятий даже, наоборот, привлекают новых работников. Иногда это расширение штата, чаще «точечный» набор. «HR-подразделениям компаний кризис даёт возможность обновить команду за счёт высвободившегося качественного персонала. Редкие специалисты в это время могут выйти на рынок за более адекватный уровень компенсаций, чем раньше», – комментируют в АО «Первая грузовая компания».

Что же, в итоге лучше сэкономить, но затормозить развитие или потратиться на перспективу? Решение этой дилеммы стоит перед руководителем при любой оптимизации.


И опыт, сын ошибок трудных…

Вице-президент Smart Consulting Group Ленар Хафизов приводит два красноречивых примера. Сократив расходы на административный персонал, компания, по его словам, мгновенно экономит внушительную сумму, но в то же время рискует ухудшить долгосрочные перспективы. Точно так же, срезав расходы на рекламу, а они, как замечает эксперт, обычно идут первыми «под нож», бизнес получает сиюминутное высвобождение средств, но упускает возможности роста. «В этой статье расходов кроется очень большой резерв, который можно раскрыть за счёт более целевого, таргетированного использования ресурсов», – отмечает Ленар Хафизов.

Мебельная компания Hoff, запустив у себя систему колл-трекинга (отслеживание эффективности рекламных источников), на 60% уменьшила стоимость привлечения одного звонка от клиента. А исключив на основе этого анализа неэффективные и при этом дорогие ключевые слова из контекстной рекламы, сохранила часть бюджета и почти на четверть повысила популярность своего сайта.

Кстати, в США и азиатских странах расходы бизнеса на рекламу идут только в гору. По прогнозу аналитиков eMarketer, к 2019 году суммарные затраты американских и канадских компаний на рекламу для мобильных устройств удвоятся. Тренд объясняется высокой рентабельностью инвестиций: $1,81 дохода на каждый вложенный доллар. Так, по словам Криса Синклера, директора по работе с клиентами агентства цифровой рекламы iProspect, инвестиции в рекламу для мобильных устройств компании Adidas принесли доход не только в виде прямых покупок, но и за счёт привлечения клиентов в обычные магазины.

Иными словами, повышение отдачи от рекламы вовсе не противоречит политике оптимизации, то есть логика сокращений должна быть не арифметической, а управленческой.

Причём действия «по учебнику» в данном случае редко приносят результат.


…и гений, парадоксов друг

Копирование оптимизационных, даже эффективных, стратегий у западных партнёров или конкурентов – типичная ошибка российских компаний. Другие реалии, другой менталитет и закономерно другой результат. В отличие от тех же предприятий из стран с развитой экономикой бизнес на нашем всё ещё развивающемся, как принято считать, рынке во время экономического спада сталкивается не с падением, а, наоборот, с ростом процентных ставок, что приводит к увеличению альтернативных издержек хранения денег. Оптимальный бюджет, с одной стороны, должен обеспечить будущий рост компании, а с другой – не быть слишком обременительным в нынешних экономических условиях. Компании нужно уменьшить базу для излишних процентных начислений, в частности сократить оборотный капитал и капитальные расходы, рекомендует Ленар Хафизов. «Высвободить оборотный капитал можно тремя способами: уменьшив дебиторскую или увеличив кредиторскую задолженность, сократив или, наоборот, продлив отсрочки платежей поставщикам. Или урезав запасы», – поясняет эксперт. Что касается сокращения капитальных затрат, то главное здесь – найти баланс между «недостаточно» и «чересчур». Этого позволяет добиться финансовая модель, но правильность её расчётов зависит от верности и реалистичности предпосылок. «Любое финансовое планирование строится на основе фактической информации, поэтому важно вести полноценный управленческий учёт. Он поможет понять целесообразность принимаемых решений по сокращению издержек», – уверен вице-президент Smart Consulting Group. На самом деле, по мнению эксперта, повысить рентабельность бизнеса российские компании могут всего двумя способами: сократив удельную величину затрат или повысив в выручке удельную величину прибыли. «Для уменьшения себестоимости компании стоит сократить затраты на сырьё и материалы, перезаключив, например, договоры с текущими поставщиками или найдя новых. Или увеличить объёмы производства, тем самым сократив удельные расходы», – уточняет Ленар Хафизов.

«Роснефть», несмотря на инфляцию, удержала стоимость закупок и нарастила мощность собственного сервиса по бурению. С учётом того, что аналогичный сервис у подрядчиков, по оценкам экспертов, стоит на 5–9% дороже, стратегия принесла эффект. По результатам 2014 года рост производства превысил 17%.

Федеральная сетевая компания (ФСК), напротив, пошла по пути сокращения операционных издержек. В прошлом году ФСК снизила стоимость услуг по договорам охраны, оптимизировала размещение персонала, отказалась от некоторых договоров аренды, уменьшила затраты на ремонтное оборудование и понизила закупочную цену. В абсолютном выражении экономия составила 5,8%, или 8 млрд руб. По этой схеме к 2017 году компания собирается урезать операционные затраты ещё на 9%.

Увы, но это опять же не универсальный рецепт. Главная проблема – отраслевые особенности. Без их учёта эффект можно получить прямо противоположный. Например, предприятие госкорпорации «Ростех» холдинга «Авиационное оборудование», переориентировавшись на российских производителей, на четверть снизило себестоимость новой машины, но, если бы по аналогичной схеме начали выпускать рефрижераторные вагоны, они никогда не окупились бы у перевозчиков скоропорта.


Правильная стратегия – это концентрация усилий на правильном направлении

Что на фоне кризиса правильнее: концентрировать ресурсы на каком-то одном аспекте или пытаться диверсифицировать бизнес? Этот вопрос не имеет универсального ответа. В принципе и та, и другая стратегии могут принести успех. Но при определённых условиях.

Одна из крупнейших на российском рынке компаний по производству спутниковых навигаторов Mio Technology (часть большой тайваньской корпорации Mitaс) в 2014 году при первых признаках кризиса переориентировалась на новый продукт – автомобильные видеорегистраторы – и примерно за год-полтора заняла около 20% рынка. При этом было выдержано главное требование диверсификации – сохранены торговая марка и целевая аудитория, а вместе с ней доверие потребителей и деловых партнёров. «Диверсификация, инвестиции и сокращение издержек – это три синонима одного и того же процесса», – заметил в одном из недавних выступлений министр экономического развития Алексей Улюкаев.

Именно диверсификация в форме расширения ассортимента услуг в сфере перевозок, по мнению многих специалистов, может вывести российский логистический рынок на требуемый уровень мощности. Но не все могут её себе позволить, особенно сейчас. Диверсификация требует дополнительных вложений, и это, естественно, увеличивает общий срок окупаемости.

В зависимости от профиля бизнеса верным может оказаться и диаметрально противоположное решение.

Одна из компаний, занимающаяся производством продуктов питания, которую мы консультировали, рассказывает Ленар Хафизов, приняла решение сократить ассортимент, сосредоточившись на выпуске наиболее высокомаржинальной и самой ходовой продукции. Это привело к росту рентабельности и снижению порчи продуктов. Выручка, конечно, сократилась, однако компания значительно улучшила своё финансовое состояние и смогла начать генерировать положительный денежный поток».

Эксперты и главы российских компаний любят повторять, что совершенствовать производство и добиваться оптимального соотношения затраченных ресурсов и их эффективности можно бесконечно. Но в кризис без правильной стратегии компанию может ждать бесславный конец. АК «Трансаэро», растущая сказочными темпами на развивающемся рынке, на фоне кризиса не смогла справиться с бременем лизинговых платежей и долгами перед кредиторами и вошла в необратимый штопор, что свидетельствует об ошибках в стратегическом планировании. Прежде чем концентрировать бизнес-ресурсы на определённом направлении, полезно сконцентрироваться на анализе всех переменных, включая политическую составляющую, чтобы учесть возможные риски продвижения по пути избранной стратегии при неопределённости параметров переживаемого экономикой страны кризиса.