Системная оценка

Под термином «оценка персонала» скрывается множество различных оценок, применяемых компаниями в тех или иных ситуациях. Многообразие оценок и отсутствие связи между ними может запутать и дезориентировать сотрудников и руководителей. Человеческий капитал компания сможет раскрыть только в том случае, если её HR-специалисты смогут выстроить системную связь между различными оценками, а также вовлечь в процедуру оценки персонала руководителей. 

На протяжении всей своей карьерный лестницы работники не раз сталкиваются с оценкой своих знаний и навыков. В первый раз оценка компетенций проводится при приёме на работу, когда сотрудник кадровой службы старается подобрать человека, исходя из требований к позиции. И в силу того, что это особый момент, когда претендент ещё не является сотрудником, очень часто оценка при подборе вообще никак не связана с теми видами оценок, которые применяются потом в ходе его работы в компании.

Как правило, после окончания испытательного срока приходит время подводить определённые итоги, чтобы понять, насколько новый сотрудник справился со своими задачами. 

Следующий вид оценки, пожалуй, наиболее известный – это аттестация. Хотя эта процедура вошла в управленческую практику ещё с советских времен, на многих российских предприятиях она все ещё используется как оценка на соответствие должности. В таком виде аттестация является устаревшим форматом, однако она узаконена законодательством и применяется раз в три года. Если сотрудник должности не соответствует, принимается решение либо о его переводе, либо об увольнении. Надо отметить, что те специалисты, кто хорошо знает трудовое законодательство, не рекомендуют использовать аттестацию для увольнения персонала, потому что, как правило, суды принимают сторону сотрудника. 

В практике передовых компаний аттестация эволюционировала. Сегодня компании, как правило, используют эту процедуру для оценки результатов деятельности сотрудника. По результатам оценки вносятся изменения в условия труда: корректируется зарплата и социальный пакет, изменяются грейды, сотрудник включается в кадровый резерв и т.п. На Западе такой вид аттестации называется performance appraisal. Российские компании также вносят изменения в формат аттестации, используют дополнительные критерии оценки: результативность, ответственность, качество работы сотрудника. Иногда добавляется оценка компетенций. Такой формат аттестации, как правило, применяется раз в год.

В дополнение к ежегодной аттестации один или несколько раз в год оценивается результативность сотрудников. Эта оценка позволяет выплачивать премию – квартальную, месячную или годовую. Бонус соответствует результатам деятельности работника. 

Кроме того, во многих компаниях существует оценка потенциала кадрового резерва, которая проводится как отдельная процедура. Её задача определить личностный потенциал сотрудника, уровень его ответственности, результативность. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник готов занять более высокую должность, умеет ли стратегически мыслить и есть ли у него лидерские качества.

Наконец, есть оценочные процедуры, которые позволяют составить для сотрудника план обучения и развития. Этот вид оценок показывает, чему нужно учить человека, какие компетенции развивать. После обучения обязательно подводятся итоги, чтобы понять, насколько успешными были рекомендованные образовательные мероприятия.

Как мы видим, существует большое количество различных видов оценок персонала и они вполне самостоятельны. Отсутствие взаимосвязи между ними – одна из ключевых проблем. Чаще всего это приводит к тому, что в компании правая рука не знает, что делает левая. Например, служба персонала проводит ежегодную оценку компетенций, руководитель оценивает для определения квартальных бонусов, отдел обучения приводит оценку для составления плана тренингов и т.д. Более того, оценки могут вестись в разрезе различных проектов, в которых участвует сотрудник. Это оборачивается значительными затратами времени для сотрудников и постоянными стрессами.

Современная практика управления персоналом выработала несколько рекомендаций, которые позволяют минимизировать негативные стороны оценочных процедур для сотрудников и улучшения в целом всей системы оценки персонала компании.

Этот подход предполагает, что все процессы управления и развития персонала должны реализовываться на базе профиля компетентности, определяемого для каждого сотрудника. Профиль описывает профессиональные знания, умения и навыки, которыми должен обладать сотрудник, чтобы быть эффективным на своей должности. Фактически это сквозная методология, которая связывает между собой все виды оценок в компании и может применяться при проведении различных видов оценок: и при приёме на работу, и при окончании испытательного срока, и при определении результативности, и при назначении на должность. Применение единого компетентностного подхода – эффективная и широко распространённая практика.

Комплексная оценка – это процедура, в рамках которой объединены несколько оценок. На основании полученных результатов компания может решить несколько задач: во-первых, изменить условия труда и вознаграждения (определение новых окладов, новых грейдов и т.п.), во-вторых, определить ежегодный бонус, в-третьих, составить план обучения для сотрудника и принять решение по включению его в кадровый резерв. По сути, речь идёт о собеседовании руководителя с подчинённым, по результатам которого принимаются все решения. Чтобы такой формат работал эффективно, необходимо провести большую информационную подготовку, чтобы сотрудник понимал, какие решения будут приняты по той или иной части процедуры. 

В целом этот формат удобен и для компании, и для службы персонала. Однако нужно помнить, что точность получаемых оценок невысока. Ведь важная часть процедуры – самооценка сотрудника, которая может быть искажена ради получения премии или продвижения по карьере. Как правило, сотрудник не будет достаточно откровенен и правдив, постарается скрыть нехватку компетенции. В результате мы получим оценку, на основе которой нельзя будет построить план обучения, который действительно приведёт к развитию потенциала сотрудника. 

Чтобы обеспечить объективность данных о сотруднике, процедуры оценки компетенций, от которой зависит обучение, и процедуры, от которых зависит изменение условий труда (изменение заработной платы, премирование, изменение грейда и т.п.), не проводятся в одно время. Например, такого подхода придерживается нефтяной гигант Shell, а в российской практике его использует «Газпром».

Весьма распространённой проблемой при внедрении системы оценки персонала является отсутствие вовлечённости и заинтересованности в проведении оценочных процедур руководителей на местах. Руководителям нужно помочь увидеть в оценке персонала инструмент, который позволит им управлять сотрудниками: развивать их, раскрывать их потенциал и повышать в конечном итоге эффективность их работы. Если с руководителями не проводить разъяснительной работы, если они не понимают важности и особенностей оценочных процедур, то вся система оценки персонала в компании достаточно быстро превращается в пустую формальность. 

Существует несколько простых, но эффективных методов, которые позволят вовлечь руководителей в процедуры оценки персонала.

Во-первых, руководители должны участвовать в тренингах, где идёт серьёзное и глубокое обучение работе с сотрудниками, обучение технологиям оценки и получения обратной связи. 

Во-вторых, оценивать персонал нужно каскадным методом «сверху вниз». Руководители всех уровней должны сами пройти процедуры оценки, получив необходимый опыт и понимание, после чего проводили бы оценку собственных сотрудников.

В полной мере привлечь управленческое звено для повышения эффективности процедур оценки персо нала можно только в том случае, если в компании развита культура коучинга. Коучинг сейчас рассматривается многими западными экспертами как наиболее перспективная модель управления персоналом. 

Речь идёт о навыке руководителя по управлению, подразумевающему глубокую вовлечённость в развитие собственных сотрудников. Модель коучинга подразумевает, что процедура оценки является одновременно инструментом принятия решений для руководства и инструментом развития для сотрудника, руководитель и сотрудник являются партнёрами. Сотрудники видят в оценке персонала реальный инструмент обратной связи с компанией, обеспечения собственного роста и развития. Руководители, в свою очередь, получают очень мощный инструмент управления сотрудниками, повышения их производительности.

В заключение хочется подчеркнуть, что система оценки персонала, построенная как единое целое, с одной стороны, позволяет компании добиваться лучших бизнес-результатов (через эффективный подбор персонала, развитие сотрудников и улучшение их производительности). С другой стороны, эта система весьма полезна и для самих сотрудников. Они начинают лучше понимать требования, которые к ним выдвигает компания, что нужно знать и уметь, каким нужно быть, чтобы двигаться по карьерной лестнице и развиваться в компании.