Современная оценка персонала

Оценка персонала появилась на Западе и за 100 последних лет сильно эволюционировала. Различные методы и инструменты сменяли или сосуществовали друг с другом. На смену управлению по целям пришёл метод «управление результативностью» ещё тогда, когда в нашей стране существовала только аттестация. Мы не будем рассматривать эволюцию и разнообразие всех существующих сегодня методов, а сосредоточимся на интегральном подходе, который позволяет приспособить конфликтующие процедуры по оценке персонала для решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед компанией. 

Четыре квадранта интегрального подхода

Наиболее убедительный подход в «примирении» оценок предложил американский философ Кен Уилбер. Он придумал схему, в которой есть место и индивиду, и коллективу, а также взгляду внешнего наблюдателя на персонал и самооценке человека. 

Представьте себе квадрат, разделённый на четыре части.

Вся правая часть квадрата объединяет те методы управления персоналом, которые ориентированы на достижение цели и представлены измеримыми результатами. Анализируя их, Уилбер говорит о внешнем (объективном) взгляде. 

С другой стороны вертикальной оси (в левой части квадрата) находятся подходы, связанные с самоанализом. С его помощью человек оценивает свой опыт. Эти подходы называются внутренними, субъективными. 

В схеме также обозначены индивидуальные подходы, где рассматривается отдельная личность (верхняя часть квадрата), и коллективные подходы, где рассматривается целое, например, группы и сообщества, организации целиком (нижняя часть квадрата). 

Давайте разберёмся, как работает эта схема. 

Большая часть происходящего в сфере бизнеса рассматривается с внешней стороны, включая и поведение персонала. 

Поэтому в этот квадрат мы отнесём и ассесмент по компетенциям, который проводится в виде серии индивидуальных и групповых упражнений, выполняемых в присутствии наблюдателей, которые и оценивают поведенческие проявления компетенций работников, исходя из заранее принятой шкалы оценок.

Какую модель компетенций выбрать компании, которая использует этот метод оценки? Тут возможно два варианта. Например, компания может определить свои ключевые компетенции, исходя прежде всего из своей стратегии, это позволит ей укрепить свои конкурентные преимущества.

Другой вариант состоит в том, чтобы определить, каковы будут самые важные компетенции для каждой позиции в компании. Полученные в результате модели становятся стандартом на всех этапах управления персоналом: при подборе сотрудников, формировании кадрового резерва, коучинге на рабочем месте и планировании карьеры.

Ещё один метод оценки персонала в данном квадранте – управление результативностью. Здесь акцент ставится на обратную связь от руководителя подчинённому в виде собеседования по постановке задач и подведению итогов (формально раз в год, иногда чаще). При этом собеседовании оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются зоны развития и составляются планы по обучению.

К этому же квадранту можно отнести и такие методы оценки, как фотография рабочего дня, опросник DISC (определяет 4 вида первичных эмоций, проявляющихся в поведении) или оценка методом 360 градусов (например, опросники по развитию эмоциональной компетентности). 

При оценке методом 360 градусов информация о поведении исходит от людей, которые общаются с оцениваемым на разных уровнях (начальник, коллеги, подчинённые, возможно, клиенты). Такая оценка довольно надёжна и позволяет решать широкий круг задач профессионального развития – выявления потребности в обучении или коучинге, оценке результатов обучения, создания индивидуальных планов развития. Однако его применение при формировании кадрового резерва ограничено, ведь не все требуемые на новой позиции навыки можно проявить на текущем месте работы. Для того чтобы более надёжно прогнозировать успех на будущей позиции, нужно заглянуть в левый квадрант – туда, где находятся мотиваторы, установки, ценности. Мы исходим из следующей формулы: Результативность = Мотивация х Компетенции.

Методы оценки, разобранные в предыдущем разделе, завоевали свою популярность, но их эффективность может быть ограничена, в частности, компетентностью наблюдателей и оценщиков. Но, как было сказано выше, дело даже не в точности наблюдений, а в том, что сведение компетенций до их видимых поведенческих проявлений позволяет в лучшем случае судить о ситуации «как есть» и совсем мало даёт информации о потенциале сотрудника. 

Оценка потенциала – более современный и эффективный метод развития персонала. Вместо того чтобы генерализировать поведение (то есть находить у разных оцениваемых общее, соответствующее определённому измеримому уровню), мы начинаем оценивать то, почему каждый человек реагирует различным образом, сталкиваясь с одним и тем же событием.

Допустим, руководитель похвалил сотрудника за проделанную работу. Каждый сотрудник отреагирует по-своему – кто-то обрадуется, кто-то задумается, нет ли тут подвоха, а кто-то и вовсе не обратит внимания. Вариант реакции будет зависеть от того, как человек относится к реальности. Есть ли у этого сотрудника сильное предпочтение к принятию внешнего мнения как более значимого, чем собственное? В этом случае вероятность воспринять комплимент позитивно повышается. Или этот человек индивидуалист и невысоко ставит мнение окружающих? Тогда он скорее будет оценивать похвалы по своим собственным критериям.

Как человек будет реагировать, будет зависеть от его чувств и ценностей. Поэтому инструменты (например, iWAM, Inventory of Work Atttitude and Motivation – опросник мотивации и отношения к работе), вскрывающие индивидуальные предпочтения, крайне важны для исследования факторов, лежащих в верхнем левом квадранте. Они позволяют проводить оценку сложных компетенций, например «лидерство» или «креативность», а также оценивать удовлетворённость, вовлечённость, лояльность сотрудников. 

К данному квадранту также можно отнести различные личностные опросники, применяемые для оценки персонала. При этом следует помнить, что, поскольку эти инструменты измеряют черты личности, они не всегда могут точно прогнозировать результативность конкретного человека на конкретной позиции, однако для оценки потенциала или коучинга вполне применимы.

Оценивая компетенции, необходимо принимать во внимание корпоративную культуру. Подход, сработавший в одной компании, может провалиться в другой. Так, известны случаи, когда стиль менеджмента, привитый бизнес-школой (нацеленность на успех, на индивидуальные достижения), оказывался неэффективным в организации, где ведущими ценностями были взаимопомощь и командная работа. Поэтому мы считаем хорошим инструментом для анализа организационных культур модель ценностей Грейвза. Она позволяет выявлять ценностные структуры, «невидимые» при других формах исследования (наблюдение, интервью, социометрия и т.д.).

Согласно этой модели, которая получила название спиральной динамики, человеческие культуры проходят последовательно уровни развития ценностей, характеризующиеся определёнными верованиями, способами формирования групп, целями, паттернами мотивации, организационной динамикой. На каждом уровне формируются свои способы управления и свои способы управления изменениями.

Компания или подразделение – это группа людей, носителей ценностей, и их тоже можно оценивать инструментами по спиральной динамике (в частности VSQ – value systems questionnaire, опросник по системам ценностей). Существуют и другие опросники, применяемые для оценки организационных культур, в частности опросник Денисона, который рассматривает такие черты культуры, как вовлечённость, последовательность, приспособляемость и миссия.

Также для выявления глубинных установок и ценностей группы могут применяться стратегические командные сессии и фасилитации. 

До начала 1990-х годов (а в России и до начала 2000-х) на нижний правый квадрант при внедрении изменений в компании не обращали должного внимания. Точнее, обращали, но скорее формально, ведь аттестация или социометрия – это методы из данного квадранта, но применение их без привязки к бизнес-результатам не даёт необходимой отдачи. 

Симптомами отсутствия системного взгляда являются, например, различные HR-программы, которые не учитывают друг друга, приводя к часто встречающимся, но абсурдным ситуациям, когда отдел обучения и развития решает задачу обучения лучших сотрудников (HiPo) без при вязки к модели компетенций для лучших сотрудников.

Учитывая разные подходы в оценке компетенций сотрудников, мы получаем шанс значительно повысить эффективность управления персоналом. Например, если компания внедряет программу коучинга и наставничества, то коучи и наставники должны быть в курсе моделей компетенций, используемых в компании. Аналогично результаты наставничества и коучинга необходимо включать в индивидуальные планы развития сотрудников, а компания должна создавать условия, чтобы сотрудники могли внедрять свои новые компетенции в практику, и это положительно влияло бы на их аттестацию и дальнейшую карьеру. При этом отбор внутренних наставников и коучей должен осуществляться тоже на основании оценки их потенциала, а не формальных данных. Самый перспективный метод – это моделирование успешности (Model of excellence, см. рис. 2).

По сути, он является вариантом моделирования компетенций, только сфокусирован в первую очередь на анализе самых успешных представителей на данной позиции (а не на сред них показателях, что очень важно!). Причём данный анализ включает в себя не только оценку компетенций работников, но и моделирование их мышления, мотивации, ценностей, поскольку именно эти факторы отвечают за успех. Для такого моделирования применяются наблюдение на рабочем месте, интервьюирование и тестирование (фактически мы задействуем все квадранты интегрального подхода).

Так, если компания хочет внедрить программу наставничества, то за образец наставника следует принять не профессиональный стандарт, если он существует, а конкретного работающего в компании наставника, достигающего наилучшего результата в течение длительного времени, лояльного к компании и имеющего большой авторитет среди коллег и наставляемых. 

Тот же подход применяется к моделированию успешности продавцов или руководителей – любой позиции, которая является ключевой для компании. Этот метод позволяет выявить уникальную экспертизу и «клонировать» её в компании, эффективно управлять знаниями и удерживать таланты. Это и есть интегральный подход в действии!