Передай другому

В последнее время руководители всех уровней фокусируют усилия на повышении внутренней эффективности компании. Совершенствуется корпоративная система управления, внедряется бережливое производство, разворачивается система поддержки стратегии холдинга ключевыми показателями деятельности. Кадровый блок также работает в данном направлении: система корпоративной аттестации и система единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖД» позволяют руководителями более эффективно управлять одним из самых важных ресурсов компании – ее персоналом. 

Выстраивая политику компании в области управления персоналом, мы исходим из понимания того, что в современных экономических условиях профессионализм руководителя уже не может сводиться только к узкоспециальным навыкам и компетенциям. 

Всё большую роль начинают играть навыки планирования, организации, мотивации и контроля. Все то, что принято назвать корпоративными компетенциями. 

Безусловно, ключевую роль в развитии этих навыков играет Корпоративный университет ОАО «РЖД». В прошлом году на его базе прошли обучение 4 900 руководителей холдинга «РЖД». Всего же с момента основания университета в нём прошли обучение и оценку более 16 тыс. руководителей. 

Приводя эти цифры, важно понимать, что обучение «вооружает» руководителя навыками современного управления, предлагая ему набор инструментов, которые он может использовать. Однако узнать о том, что при постановке задачи работнику необходимо чётко обозначить ИКС (Итог – Критерий – Срок), и воспитать в себе привычку в любых ситуациях всегда соблюдать это правило – задачи принципиально разного масштаба. Формирование привычки требует серьёзной работы со стороны руководителя. В противном случае складывается ситуация, когда обучение в Корпоративном университете не помогает, а скорее мешает руководителю, приводит к невостребованности в реальной практике знаний, полученных в Корпоративном университете. 

Работа руководителей в блоке управления персоналом сложна вдвойне. Мы все должны не только управлять кадровым резервом, направлять работников на обучение и помогать руководителям в оценке персонала. Руководители нашего блока всегда были и остаются «агентами изменений», которые личным примером демонстрируют эффективность внедряемых в компании лучших практик современного менеджмента. 

Поэтому в данной статье мы бы хотели сосредоточиться на одном из ключевых инструментов руководителя, – делегировании полномочий.

На сегодняшний день в ежедневной работе практически каждого руководителя значительную часть времени занимает «тушение пожаров» и выполнение оперативных задач, зачастую далеко выходящих за рамки его должностных обязанностей. Однако даже при том, что в большинстве своём данные задачи успешно решаются, регулярная, основная работа, не должна останавливаться. Помочь в этом может только грамотное делегирование задач на следующий уровень управления. 

Само по себе делегирование – действие, необходимое в работе каждого руководителя. Работы всегда будет больше, чем времени на её выполнение, а значит, часть её приходится поручать подчинённым. 

В практике современного менеджмента делегирование определяется как передача задачи вместе с полномочиями, необходимыми для её выполнения. Делегирование принципиально отличается от приказа или поручения и подразумевает осознанное согласие работника взять на себя предложенную ему работу. Это позволяет усилить адекватное отношение сотрудников к своим обязанностям, воспитать у них инициативу и проактивную позицию, чего невозможно достичь, если работа исполняется по приказу и под жёстким контролем. 

Для того чтобы сэкономить время, при делегировании в первую очередь передаётся право принимать решения и действовать в определённых вопросах без согласования с начальством. Например, при управлении проектом, когда все методические решения и сам процесс организации работы в ходе проекта передаётся тому, кого вы назначаете руководителем проекта. В этом случае при делегировании все решения остаются за ним, и докладывать о результатах он придёт только в конце каждого из этапов проекта. 

Чтобы эта схема работала, необходимо решить два вопроса – определить задачу для делегирования и выбрать подходящего кандидата для её исполнения. 

Когда вы решаете делегировать обязанности, то доверяете работнику часть своей личной ответственности и полномочий. Именно поэтому важно убедиться, что работник не только компетентен, но и замотивирован для выполнения поставленной задачи. Именно поэтому нельзя делегировать выполнение задачи через секретаря – руководитель должен лично убедиться, что работник, может и хочет выполнить задачу, что он понял в какие сроки и какого именно результата от него ждут.

В первую очередь делегируют те задачи, решение которых требует узкопрофессиональных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом, он может выполнить задание намного лучше. Во-вторых, делегируются задачи, требующие большого количества времени и понимания ситуации. Например, сбор информации, подготовка отчёта, поиск причин возникнувшей проблемы. 

Для того чтобы кардинально решить проблему с нехваткой времени, необходимо научиться делегировать полномочия. При непрерывном и правильном делегировании вы получите ощутимую и длительную разгрузку, которая даст возможность решать стратегически важные задачи. Например, понять, чем загружены подчинённые и как более эффективно перестроить работу в подразделении. 

Наладить делегирование задач – это только половина работы. В начале использования эффективного делегирования стандартной является ситуация, когда подчинённые не хотят брать на себя ответственность и при любом удобном случае стараются «вернуть» её вам. Есть несколько областей, в которых работники особенно часто пытаются прибегать к обратному делегированию, чтобы вернуться на своё место и спокойной совестью ожидать, пока руководитель сделает «свою работу».

Наиболее стандартной является ситуация, когда подчинённый приходит к вам, так как не может найти информацию, необходимую для выполнения задания. Нужно помнить, что поиск информации – работа подчинённого. Лучшее, что вы можете сделать, это указать, в каком подразделении может быть данная информация, и предложить подписать письмо-запрос. 

Каждый раз, когда вы решаете вопрос, позвонив знакомому руководителю, вы лишаете работника возможности завязать собственные контакты с коллегами в соседнем подразделении и вынуждаете его в следующий раз искать информацию таким же способом. 

Бывает и так, что подчинённый приходит к руководителю, чтобы узнать пути решения проблемы, не проработав её самостоятельно. Попросите подчинённого проработать возможные пути решения проблемы, ресурсы, которые придётся на это потратить, и предложить оптимальный, с его точки зрения, вариант. Этот подход не только сэкономит ваше время, но и будет способствовать развитию навыков принятия управленческих решений у подчинённых. 

Не менее часто работники могут прийти к руководителю с просьбой помочь, так как не знают, как именно решить проблему. В этом случае наиболее приемлемым способом будет выяснить у сотрудника, что он думает по этому поводу, не решая проблему за него, а помогая ему найти ответ самостоятельно. 

Таким образом, обратное делегирование оправданно только в том случае, если решить проблему работнику невозможно, так как у него не хватает «статуса». 

Во всех остальных случаях оптимальный выход – не снимать ответственность с работников, отклонять обратное делегирование и настаивать на том, чтобы они сами решали возникающие вопросы. 

Для того чтобы происходящие в компании изменения были успешными, они должны правильно восприниматься как руководством, так и работниками компании. Блок управления персоналом традиционно является связующим звеном между ними. И руководители подразделений по управлению персоналом, как агенты изменений, должны поддерживать и инициировать внедрение новых инструментов управления – будь то применение процессного подхода, внедрение новой формы оценки персонала или изменение корпоративной культуры компании.