Отдать в одни руки

В современных экономических условиях руководители часто задаются вопросом: как обеспечить рост эффективности тех или иных процессов, как повысить производительность труда сотрудников? Какие модели организации и управления деятельностью наиболее актуальны? Эти вопросы важны не только для основных, производственных, но и для поддерживающих кадровых функций. И если в производстве повышение эффективности и производительности – это путь к сокращению затрат, то для вспомогательных функций немаловажен ещё один аспект – повышение качества работы и высвобождение времени для выполнения новых требований со стороны основных заказчиков. 

Опыт ведущих компаний показывает: будущее за решениями, направленными на стандартизацию и объединение информационных потоков и рабочих процессов, распределённых по различным предприятиям, в единую систему. Очевидно, что выделение наиболее типовых операций и их централизация в едином подразделении – прямой путь к увеличению скорости выполнения таких задач, а также к повышению качества работы. Возьмём в качестве примера работу с кадрами. Как показывает практика, крупные компании выводят в единый центр стандартные кадровые операции, а кадровики на предприятиях отвечают за управление персоналом. 

С 2013 года в ОАО «РЖД» проводится анализ целесообразности внедрения подобной модели. В 2014 году в рамках этого проекта на Калининградской железной дороге было проведено детализированное исследование трудо- и временных затрат кадровиков на линейных предприятиях. Эта работа должна была выяснить, какие у компании есть возможности для централизации отдельных процессов, в том числе для перераспределения нагрузки между кадровиками и общим центром кадрового обслуживания (ОЦКО). 

Как показало исследование, наиболее трудоёмкими являются наиболее типовые и рутинные кадровые процессы – «Кадровое администрирование» и «Планирование и учёт рабочего времени». В целом по исследованным предприятиям затраты времени на реализацию данных процессов составляют 54% (22 часа в неделю) всего рабочего времени одного сотрудника. При этом анализ распределения рабочего времени кадровых сотрудников по видам деятельности показал, что большую часть времени (39%) занимает обработка первичных данных («ручное» оформление, работа с ИТ-системами). На аналитическую работу приходится всего 3% рабочего времени. В силу текущей загрузки, вне зависимости от уровня занимаемой должности, а кадровые сотрудники фактически не имеют возможности решать задачи по управлению персоналом. 

При этом требования к hr-персоналу в компании, сопровождающиеся запуском всё новых инструментов в области управления персоналом, только возрастают. 

Вывод по результатам исследования напрашивается сам собой – в условиях повышения сложности и роста количества задач, ежедневно возлагаемых на кадровиков, необходимо строить новою модель распределения функционала и ответственности. Такую модель, которая позволит сотрудникам эффективно справляться со своими задачами и сохранять мотивацию для работы с ключевым активом компании – персоналом. 

Весной нынешнего года в Ярославле прошла конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие». Выбор города для проведения мероприятия был не случаен – в Ярославле находятся несколько общих центров обслуживания (ОЦО) крупных компаний (в том числе центры «Метро Кэш энд Керри» и «Райффайзен банка»). На конференции было представлено более 20 докладов, подготовленных представителями крупнейших российских компаний. 

Участие в конференции показало: для крупных компаний различных отраслей практика централизации типового функционала (в том числе кадрового) в виде ОЦО – это не исключение и не дань моде, а приоритетный вариант эволюции организации и актуальный инструмент повышения эффективности. 

Большинство крупных компаний либо уже внедрили подобную модель, либо находятся на пути перехода к ней. ОАО «Ростелеком», ОАО «Роснефть», ОАО «Северсталь», ММК, ГК «Росатом» централизовали бухгалтерский учёт, кадровое администрирование, казначейские операции, закупку, ИТ-поддержку. Судя по отзывам участников конференции, этот опыт для них был удачным. Представитель «Метро Кэш энд Керри» говорил о «высвобожденном времени для реализации качественных задач по подбору и развитию персонала в торговых центрах, для обеспечения быстрого роста компании». Представитель ГК «Росатом» подчеркнул, что компании удалось «убрать дублирование и лишние шаги, и теперь руководители больше управляют персоналом и меньше вмешиваются в кадровую рутину». В ОАО «Северсталь» удалось «существенно сократить затраты (30%) на кадровую функцию, практически до нуля снизились ошибки в документах». 

При этом все компании, внедрившие у себя модель ОЦО, отметили ряд сложностей, которые сопутствуют изменению модели работы: 

• недостаточная вовлечённость сотрудников, традиционное сопротивление изменениям, инертность мышления («у нас это работать не будет»); 
• высокий уровень нетипичных процессов и операций, «индивидуальные» решения и практика исключений/отклонений в реализации типовых процессов; 
• недостаточный уровень автоматизации процессов, неготовность ИТ-специалистов предоставлять оперативную поддержку при доработке или изменении ИТ-систем. 

Большинство компаний указало, что поддержка и заинтересованность руководителей высшего звена – едва ли не основной фактор успеха в таком сложном преобразовании. 

Результаты исследования кадровых процессов на Калининградском полигоне позволили ОАО «РЖД» предварительно выявить несколько групп процессов, которые имеют высокий потенциал централизации. Это те процессы, которые требуют больших трудозатрат, повторяются на большом количестве предприятий, стандартны по своей сути и могут выполняться исполнителями удалённо, без управленческого вмешательства. 

Речь в первую очередь идёт об оформлении для сотрудников льгот по негосударственному пенсионному обеспечению и ДМС, а также о подготовке стандартных справок по запросу сотрудника (например, справка с места работы). 

Высокий потенциал централизации существует и в стандартных процессах оформления движения персонала – приём, перевод, оформление отпусков и больничных листов, оформление командировок. 

Более «ювелирной» проработки требуют те процессы, в которых рутинные элементы нужно выделять – так, например, многие компании централизованно формируют графики прохождения обучения или вносят в систему результаты оценки сотрудников. 

В переходе к модели ОЦО должны быть заинтересованы все стороны. Во-первых, кадровики, ведь ОЦО даёт возможность повышения эффективности, устранение дублирования. Во-вторых, руководители, которые смогут отказаться от чрезмерных и излишних запросов. Наконец, сотрудники, которые смогут получать информацию удалённо. 

Однако на пути к формированию целевой модели возникает ряд вопросов, которые связаны со спецификой ОАО «РЖД». Даже самые простые процессы в компании не имеют единых стандартов, информационные системы на предприятиях компании не позволяет готовить шаблонные документы, наконец, кадровики на двух предприятиях имеют различные подходы и в подготовке, и в оформлении одного и того же документа. 

И, что гораздо более существенно, внедрение ОЦО предполагает особую модель деятельности организации, что потребует изменения философии и особой корпоративной культуры. 

Общий центр обслуживания предполагает: 

• совместную ответственность за деятельность и со стороны заказчиков, и со стороны исполнителей; 
• единую и единственную точку выполнения операций (результаты деятельности не подлежат перепроверке); 
• ориентацию на внутреннего заказчика при предоставлении сервисных услуг. 

Чтобы внедрить ОЦО, нужно сделать промежуточный шаг – оптимизировать и стандартизировать процессы. Именно на этом этапе сейчас находится ОАО «РЖД». 

По выбранным для централизации процессам выявляются отклонения, разрабатываются эталонные процессы и стандарты. 

Вносятся необходимые для ОЦО изменения в ЕК АСУТР, идёт работа по внедрению новых функциональностей (система электронного документооборота, электронный архив, личный кабинет сотрудника). 

По результатам всех усилий на текущий момент можно однозначно сказать: упрощение и стандартизация процессов на пути к централизации в форме ОЦО – это тот шаг и та перспектива, которые необходимы для повышения эффективности кадровой функции. 

Централизация кадрового функционала в едином или единых центрах (в зависимости от выбранной модели) – это будущее, но на пути к нему необходимо сделать настоящим единые эталонные процессы, разработать методологию и доработать автоматизированную систему. По мере проведения такой «санитарной» работы процессы, прошедшие эталонизацию, будут объединяться на уровне дороги, и соответствующие услуги будут оказываться централизованно. 

И тут возникает вопрос: когда мы начнём работать по-новому? Ответ на него зависит не только от усилий команды по проекту, но и от усилий кадровых руководителей и рядовых кадровиков, ведь стандартизация – это не только наличие единых подходов, форм и шаблонов, но и готовность их использовать.