Расставить по своим местам

Мы так привыкли к фразе «кадры решают всё», что не всегда задумываемся над тем, что же сегодня нам нужно сделать для того, чтобы кадры действительно могли эффективно решать задачи, стоящие перед компанией. 

Напомню, что выражение «кадры решают всё» появилось в 30-х годах прошлого века, когда страна проводила индустриализацию, и нам не хватало технически грамотных специалистов, людей, умеющих работать с техникой.

Сегодня ситуация принципиально иная. Техникой мало кого удивишь, на «ты» с компьютерами ученики младшего школьного возраста. Руководителям и специалистам не хватает не столько технических, сколько корпоративных компетенций и управленческих навыков, умения работать в условиях изменяющегося рынка, понимания партнёров и внимания к клиентам.

Принцип управления персоналом, который сегодня актуален практически для любого бизнеса, лаконично сформулирован англоязычным менеджментом: hire hard, manage soft, fire hard. То есть нужно тщательно подбирать и расставлять людей (очевидно, исходя из их компетенций), а также не менее тщательно искать замену каждому сотруднику компании. Говоря по-русски, нужно уметь расставлять правильных людей на правильных местах. Только в этом случае кадры действительно будут решать всё, коллективом будет легко управлять, а компания сможет достичь намеченных стратегических целей. 

На практике этот принцип в разных компаниях реализуется по-разному, всё зависит от возможностей организации, корпоративной культуры и подготовки специалистов кадрового блока.

В ОАО «РЖД» управление персоналом будет опираться на систему единых корпоративных требований, которая на основании объективных критериев даёт представление о профессиональных корпоративных качествах работника. Все процессы управления персоналом – подбор, обучение, ротация, формирование кадрового резерва – основываются на компетентностном подходе. 

Компетентностный подход в корне меняет качество кадровых процессов. Возьмём, например, формирование кадрового резерва. В связи с реформой отрасли и изменением структуры управления компанией согласование кандидатур на ту или иную руководящую должность шло с определёнными трудностями. Нужно было учесть и мнение функциональных филиалов, и железной дороги. В решении принимает участие много людей, высказываются разные мнения. Зачастую прийти к единому решению непросто, процедура согласования могла затянуться. Теперь, когда у нас есть единые корпоративные требования и объективная оценка профессиональных и корпоративных компетенций, вопросы согласования кандидатур будут решаться  значительно легче и эффективнее.

В этом году компания запустила корпоративную аттестацию в новом формате, на основе компетентностного подхода. Оценка личной и производственной эффективности работника теперь будет строиться через формализованный процесс оценки компетенций и результатов выполнения производственных показателей. Новая оценочная процедура позволит не только объективнее оценить соответствие сотрудника занимаемой должности, но и достаточно точно определить его потенциал, а также предоставить сотруднику инструментарий для развития и самосовершенствования. 

Ранее действующая процедура аттестации была по преимуществу инструментом контроля и в целом была нацелена на то, чтобы выявить тех, кто не соответствует занимаемой должности, не справляется со своими должностными обязанностями, чтобы сделать соответствующие организационные выводы. Это был традиционный для отрасли инструмент, через который прошло несколько поколений железнодорожников. 

Но меняются времена, меняются условия работы, меняются цели компании, значит, должны меняться и инструменты управления людьми. Если перед компанией стоит задача повышения эффективности работы, значит, и корпоративная аттестация должна иметь соответствующие цели: это инструмент развития, повышения профессионализма, «тонкой настройки» кадровых решений.

 

Ранее аттестация проводилась коллегиально, теперь она будет проходить в форме диалога между подчинённым и его непосредственным руководителем. Предметом обсуждения станут качество выполнения работником своих должностных обязанностей (достигнутые результаты в работе, соблюдение сроков, целесообразное расходование имеющихся ресурсов, обладание необходимыми профессиональным знаниями), качество взаимодействия в границах железной дороги, выполнение индивидуальных задач, достижение целевых показателей подразделения. 

На результат аттестации будут влиять как достигнутые производственные показатели, так и уровень развития компетенций аттестуемого. В аттестационном листе 10 компетенций, они понятны, процедурно описаны, по каждой из них есть поведенческие индикаторы. Так что оценить их уровень, а потом и объяснить свои оценки руководителю не должно составить труда. Кроме того, руководитель может принимать во внимание и те объективные результаты тестирования подчинённого, которые получены в Корпоративном университете или специалистами ДЦОМПов (методами ассесмент-центр, «Бизнес-профиль РЖД»). Эти данные позволят руководителю минимизировать субъективность в оценке уровня развития корпоративных компетенций аттестуемого. 

Развивающая обратная связь является важным моментом процедуры. Конечно, это нелегко – говорить на языке компетенций, уметь их оценивать, объясняя подчинённому, в чём его сильные и слабые стороны, над чем ему необходимо работать. Но культуру диалога в компании нужно развивать. Без неё невозможно повысить качество человеческого ресурса компании. 

Первоочередная задача руководителя, приступившего к аттестации подчинённого, состоит в том, чтобы создать позитивную атмосферу для обсуждения, настроить подчинённого на диалог и объяснить, что результаты аттестации нужны не руководству, а самому работнику. Успех корпоративной аттестации во многом зависит от того, насколько руководитель сможет правильно определить зоны развития своего подчинённого. В конечном счёте, руководитель должен мотивировать работника к профессиональному росту, разбудить в нём стремление к обучению. Поэтому акцент исключительно на слабых сторонах подчинённого во время процедуры аттестации – крайне нежелательный сценарий при проведении аттестации.

Сотрудник, который проходит аттестацию, получает оценку руководителя в формате обратной связи о качестве своей работы и может сделать выводы о том, что ему нужно менять или развивать – и в своей работе, и, может быть, в самом себе. Адресная, целенаправленная обратная связь, которую даёт руководитель, повышает мотивацию работника, нацеливает его на достижение более высокой результативности.

Результаты, полученные на аттестации, позволят компании создать «дорожную карту» развития руководителей. Обработав данные, мы увидим, по каким компетенциям в целом в компании нужно усиливать работу, в какие программы обучения в Корпоративном университете нужно вносить корректировки и какие новые курсы нужно разработать.

Помимо общей картины по компании мы сможем дать и адресные рекомендации по развитию каждого сотрудника. В перспективе система будет работать так: по результатам аттестации сотрудник получит список литературы и тренингов, которые ему рекомендовано посетить. 

Мы сможем отслеживать все актуальные для компании компетенции и поддерживать их на необходимом для нас уровне.

В 2015 году аттестацию пройдут только руководители ОАО «РЖД» (включая функциональные филиалы) и их заместители. В общей сложности это 350 человек. В 2016–2017 годах должны быть аттестованы начальники отделов и их заместители.

Чтобы запустить проект в промышленную эксплуатацию, в компании была проведена большая работа. При разработке нового формата корпоративной аттестации сотрудники кадрового блока и привлечённые эксперты проанализировали общемировую корпоративную практику, учли особенности железнодорожной отрасли, специфику работы холдинга «РЖД» и задачи, стоящие перед компанией. Например, в мировой практике нет такого понятия, как «обратная связь о качестве взаимодействия на полигоне железной дороги», а для нас такой критерий весьма актуален. 

Помимо разработки методологических документов, были подготовлены и специалисты, которые будут внедрять новый формат аттестации. Всего были обучены 148 экспертов (это заместители начальников дорог по кадрам, заместители начальников по кадрам в центральных дирекциях, начальники отделов реализации кадровой политики). Они будут оказывать методологическую помощь в подготовке документов, проведении аттестационного собеседования, готовить к аттестации руководителя и аттестуемого работника.

Мы рассчитываем, что эксперты смогут создать благоприятный настрой, проинформировать всех причастных об особенностях процедуры, разрешить все возможные организационные трудности.