Ставка на сервис

Рынок никогда и ничего не покупает, покупают потребители. Это крылатое выражение, принадлежащее гуру менеджмента Тому Питерсу, отражает одну из главных проблем современного предпринимательства. Чем ожесточённее становится конкуренция на рынке, чем больше игроков вступает в борьбу за покупателя, тем сложнее им привлекать и удерживать клиентуру. В новых условиях привычные инструменты перестают работать. Законы рынка, пресыщенного товарами и услугами, неумолимы – качество и даже цена продукта отходят на второй план, уступая место сервису. «Компания должна мыслить себя не как производителя услуг и продуктов, а как того, кто обеспечивает реализацию ценностей, привлекательных для потребителей», – отмечал ещё в 60-м году профессор Гарвардской школы Теодор Левитт.


«Вежливый» бизнес

Как показывают многочисленные исследования, для клиентов XXI века – века потребления – самым привлекательным оказываются качественное обслуживание и дополнительные привилегии. Наглядное подтверждение этому – статистика кризисных лет. Казалось бы, в непростой финансовой ситуации экономическая выгода должна потеснить остальные аргументы. Но это, оказывается, не так. Перед глазами пример кризиса 2008–2009 годов. Тогда вопреки ожиданиям экспертов покупатели не отказались от широкого ассортимента и услуг торговых сетей в пользу магазинов более низкой ценовой категории. Клиенты оказались не готовы лишиться качественного и внимательного обслуживания.

Бизнес тенденцию уловил. Удовлетворённость клиента провозглашают главной ценностью и приоритетом работы как новички, только завоёвывающие свои позиции, так и флагманы рынка и даже монополисты. «Всё больше компаний стараются конкурировать за счёт повышенного уровня клиентского сервиса», – замечает бизнес-тренер агентства «Про-Актив» Елена Жулаева.

Что клиентоориентированность отражается на эффективности компании, бизнес убедился давно. В середине 90-х интернет-гипермаркет Amazon, только вышедший на рынок онлайн-торговли, по всем статьям уступал своему противнику – «голиафу» торговой индустрии Walmart. Специалисты рынка предсказывали новичку бесславное поражение, уж слишком несопоставимы были активы и возможности конкурентов. Тогда владельцы Amazon рискнули и сделали ставку на комфортный сервис для клиентов, вложив в него львиную долю имеющихся ресурсов. Каждый щелчок мыши, каждый просмотр, время, проведённое на страницах, фиксировались и заносились в базу, а затем использовались для создания персонализированного маркетинга. Перед компанией стояла глобальная задача создать пул лояльных клиентов, и результат сторицей оплатил затраченные усилия. Сегодня Amazon – бессменный лидер Сети по товарообороту.

Однако на каждый удачный пример перестройки компаний в русло клиентоориентированности приходится как минимум один неудачный. «Сервис не появляется сам собой. Его создают сотрудники, от цивилизованных и грамотно выстроенных взаимоотношений которых напрямую зависит качество сервиса», – напоминает Елена Жулаева.

Эксперты напрямую связывают клиентоориентированность компании с созданной в ней корпоративной культурой. Именно она задаёт модель поведения сотрудников между собой, которая в дальнейшем проецируется на клиента. Культивируемое в компаниях уважительное поведение, готовность создать максимально комфортные условия работы – непременные составляющие качественного обслуживания. Непременные, но всё-таки, как признают специалисты, не главные.


Взгляд со стороны

Суть клиентоориентированного подхода заключается в умении поставить себя на место клиента, смотреть на всё его глазами. Есть мнение, что некоторые люди с рождения наделены способностью к эмпатии и им нет надобности обучаться вежливому и уважительному отношению к потребителям. Большинство экспертов с таким утверждением не согласны. «Из человека, наделённого от природы музыкальным слухом, не получится музыканта, если он не будет развивать свои способности. Также и здесь способность к клиентоориентированности надо развивать и превращать в постоянный инструмент», – считает старейший российский практик в области рекламы и маркетинга, основатель собственной школы Александр Репьев.

В любом случае понятно, что людей, от природы владеющих навыками клиентоориентированности, единицы. Поэтому более серьёзный и насущный для современных компаний вопрос: можно ли научить сотрудников дружелюбию и нужны ли эти навыки всем? Единого мнения по этому вопросу нет до сих пор. Одни считают, что специалист способен подстроиться под среду, созданную на предприятии, другие (и таких большинство) советуют сразу при приёме на работу отсеивать сотрудников, не способных принять культуру клиентоориентированности. Причём владеть ею должны не только менеджеры, маркетологи, консультанты, операторы колл-центров, но и работники, в чьи обязанности не входит непосредственное общение с клиентами, например уборщики. Именно их вежливость, доброжелательность и готовность сориентировать посетителей, как показывают результаты внутреннего исследования парка развлечений Disneyland, можно назвать основным фактором, способствующим возникновению чувства удовлетворения у клиентов. А аналогичный опрос в компании General motors показал, что больше бренда и качества продукции покупатели ценят отношение к ним со стороны рядовой телефонистки, руководителя отдела клиентского сервиса и бухгалтерии.

Так как же научить сотрудников смотреть на свою работу и деятельность компании глазами клиентов? Как и в любом деле, не обойтись без мотивации. Специалисты рекомендуют: первым делом нужно дать понять работникам, как конкретно на них отразится новый подход. Какой бы вид мотивации ни выбрала компания, будь то какой-либо бонус, премия или что-то другое, это будет стимулом для движения вперёд. Есть простое, но действенное правило: доволен сотрудник – доволен клиент. Нелояльные сотрудники априори не могут быть клиентоориентированными.

Как отмечает бизнес-тренер Елена Жулаева, сервис – вещь вполне конкретная и измеряемая. «Анализ стратегий множества российских компаний позволяет утверждать, что невозможно требовать от работников высокого уровня сервиса без специально разработанных стандартов, – поясняет эксперт. – И речь не о субъективных критериях, а о прописанных корпоративных нормах. В идеале такие критерии должны быть вписаны в KPI для всех функциональных подразделений и привязаны к стратегическим и операционным целям компании».


Общение по стандарту

Очевидно, что стандарты должны опираться на ожидания клиента компании и учитывать специфику бизнеса. Тем не менее каждому предприятию приходится самостоятельно разрабатывать «азбуку» взаимодействия сотрудников с клиентами. В ней нужно сочетать обязательные принципы, оставляя пространство для свободы манёвра. Прописывать всё до мелочей оказывается столь же неэффективно, как пренебрегать важными факторами. Бизнес-психологи давно пришли к выводу, что для клиента предпочтительнее общаться с оператором на «живом» языке, чем с «роботом», выдающим стандартные фразы. «Человек, как существо социальное, очень чувствителен к качеству взаимодействия с другими людьми. Он безошибочно определяет и тянется туда и к тем, где он может ощутить свою значимость, почувствовать самоуважение и получить положительную обратную связь. И если он находит нечто, где это стабильно присутствует, то именно это, а не рациональные мотивы часто является основным аргументом его выбора», – отмечает в пособии по деловому общению бизнес-тренер, специалист в области обучения и развития персонала Екатерина Скаженик.

Уважительное отношение к клиенту может проявляться на разных уровнях. GetTaxi Russia, к примеру, предоставляя возможность заказать такси через мобильное приложение, без звонка диспетчеру, круглые сутки готова принимать обращения. А при необходимости диспетчеры могут дать совет или порекомендовать маршрут. Это не входит в их обязанности, но высшая степень клиентоориентированности компании – предоставление услуги в чуть большем размере и чуть раньше, чем это ожидается.

В производстве это может выражаться в дополнительных привилегиях для потребителей. РУСАЛ, занимающий 95% рынка России и СНГ, в качестве бонуса предоставляет услуги по снижению транспортных расходов и сокращению оборотных средств потребителей, организуя более удобные логистические маршруты. Он даже выступает защитником интересов клиента на государственном уровне. «Мы понимаем, что чем быстрее будут развиваться наши потребители, тем больше алюминия мы им продадим. Развитие потребителей – фактически единственный доступный для компании инструмент по расширению собственного бизнеса», – объясняет свою позицию руководство компании.

Но «живой» разговор и активная коммуникация с клиентом не отменяют необходимости фиксировать в стандарте обслуживания модели поведения. Ещё в Древнем Китае говорили: «Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин». В современных условиях это также справедливо. В стандарте работы с клиентами работникам компании Holiday Inn предписано: «Общаясь с постояльцем гостиницы, смотреть ему прямо в глаза и улыбаться, при необходимости задавая конкретизирующие вопросы и стараясь предвосхищать желание гостя». В этом же стандарте зафиксировано, как сотрудники должны вести себя не только с клиентом, но и в его присутствии друг с другом. В частности, им запрещено беседовать на личные темы, спорить на повышенных тонах, громко переругиваться или смеяться, перекрикиваться друг с другом, передвигаться по офису с чайником или разогретым обедом.

Соблюдение правил поведения с клиентами сказывается на репутации и приносит косвенный экономический эффект. Потребители с большей вероятностью повторно прибегнут к услугам фирмы, ассоциирующейся у них с вежливым и качественным обслуживанием, чем будут искать новые варианты. Практика показывает, что компании, внедрившие стандарты общения с клиентами и контролирующие их выполнение, получают едва ли не вдвое меньше жалоб и привлекают на 10–20% больше лояльных покупателей, чем их неклиентоориентированные конкуренты.

Кстати, эксперты в сфере обслуживания причисляют клиентов, которые «сами не знают, что хотят», к резерву компании. Если с ними поделиться информацией, заинтересовав ассортиментом товаров и услуг, они либо перейдут в разряд покупателей, либо превратятся в так называемых добровольных агентов продаж.


Ломая стереотипы

Однако даже грамотно составленный стандарт обслуживания не гарантирует повышение качества сервиса. Две самые распространённые ошибки бизнеса, нивелирующие ожидаемую выгоду, – отсутствие контроля за исполнением и невнимание к фактическим условиям, созданным в компании для клиентов. Клиентоориентированный подход даёт представление о том, что в действительности нужно клиенту не только сегодня, но и в будущем, что задаёт единый ориентир для всех подразделений. Невозможно без трансформации бизнес-процессов и оптимизации регламентов взаимодействия реализовать этот подход. Эксперты рекомендуют объективно оценить уровень сервиса, выявить и устранить препятствия, мешающие его развитию. Большинство барьеров на пути клиентоориентированности имеют ментальную природу, и преодолеть их по этой причине ещё сложнее.

Если клиент компании поставлен во главу угла её жизнедеятельности, то изменяется вся её система координат. И чтобы система заработала как положено, принятый стандарт должен распространяться на всех сотрудников без исключения, в особенности на руководителей всех уровней, иначе смысла в его внедрении не будет. «Идеальной можно считать ситуацию, когда руководитель фирмы понимает важность клиентоориентированности, сам обладает хорошим маркетинговым мышлением и является генератором клиентоориентированных идей. Но это пока скорее исключение, – замечает Александр Репьев. – Более типична ситуация, когда сам «генерал» не обладает развитым маркетинговым мышлением, но понимает важность ориентации на потребителя».

Слом стереотипов, сложившихся в коллективе, часто требует от руководителя принятия жёстких решений, вплоть до штрафов и увольнений. Специалистам в сфере обслуживания известны примеры, когда за приход на работу без фирменной одежды либо без бейджа людей лишали месячного бонуса. «Надо постоянно отслеживать, как сотрудники ведут себя с клиентами, – отмечает директор по персоналу Adecco Group Russia Мария Дворман. – Способов существует множество. Это и «таинственный покупатель», и чек-листы, и запись звонков. Всё зависит от сферы деятельности и от того, какой способ даёт максимум информации».

По большому счёту, успех распространения культуры клиентоориентированности зависит от того, насколько настойчиво компания будет придерживаться выбранного курса. Недостаточно один раз объяснить сотрудникам суть нового подхода или пару месяцев контролировать его исполнение. Сервис требует постоянной поддержки, ведь от его качества сегодня напрямую зависит эффективность бизнеса.