Тяга к прогрессу

На рубеже эпох

Работа локомотивного комплекса изменилась кардинальным образом. Но произошло это не за год, этому предшествовала как минимум пятилетняя работа. После решения правительства о переводе всей транспортной отрасли на рыночные рельсы и создания ОАО «РЖД» реформаторских идей было много. С одной стороны, нужно было уйти от старых догм, устоявшихся ещё со времён Наркомата путей сообщения, учесть и переосмыслить происходящие перемены в структуре общества и в самой компании. С другой стороны, предыдущими поколениями было заложено много хороших традиций, и хотелось бы их сохранить. Решить разом все накопившиеся противоречия было невозможно.

Мы начали работу с тщательного анализа, с поиска всех преимуществ и недостатков старой и новой системы. Главный минус старой модели был в том, что в ней не были определены границы ресурсных возможностей. Вся прибыль и издержки варились в общем котле, было в то время даже такое выражение: расходы «сидят на колесе». Так это и катилось испокон веку. Плюс к этому чрезвычайно сильна была командно-административная система, построенная вокруг фигуры министра, основанная на его ведущей роли в системе. Однако сознание людей, переживших перестройку, сильно изменилось, к управлению пришло другое поколение управленцев, уже с иным мировоззрением. Вот тогда и появилось понимание, что тяговое хозяйство надо разделить на ремонтную и эксплуатационную составляющие. Надо было понимать механизмы затрат, чтобы точечно ими управлять. Так появились первые ростки сервисного обслуживания. Началось выделение локомотиворемонтных заводов в самостоятельную структуру, что совпало, а точнее, способствовало возрождению локомотивостроительной промышленности.


Распределение ролей

Сегодня можно с уверенностью сказать: начатая в 2009 году реформа тягового хозяйства завершена, сформированы структура, финансовая модель и выстроена логика внутренних связей локомотивного комплекса. Ещё многое надо сделать, но это уже больше тактическая или функциональная задача, тонкая настройка созданного механизма. А вот стратегия чётко сформирована: есть локомотивный комплекс, который отвечает перед ОАО «РЖД» за все вопросы, связанные с локомотивами и локомотивными бригадами.

Функционально состав комплекса сложился следующим образом. Дирекция тяги стала единым центром ответственности за предоставление тяговой техники и локомотивных бригад, являясь балансодержателем локомотивов. А Дирекция по ремонту тягового подвижного состава остаётся балансодержателем зданий, сооружений, машин и оборудования ремонтных локомотивных депо. Кроме того, она берёт на себя роль поставщика услуг по обслуживанию и ремонту устройств безопасности и микропроцессорных систем. Проектно-конструкторское бюро локомотивного хозяйства (ПКБ ЦТ) – это центр инженерного обеспечения, анализа и методологии. Ответственность за текущее обслуживание и ремонт локомотивов возложена на сервисные компании ООО «ТМХ-Сервис» и ООО «СТМ-Сервис», а за средний и заводской ремонт – на локомотиворемонтные заводы ОАО «Желдорреммаш». И наконец, локомотивостроительные заводы заняты производством локомотивов, внедрением новых инженерных решений, технологий и материалов.


Тонкая настройка

Сегодня локомотивный комплекс – это система самостоятельных единиц, объединённых логикой договорных отношений. И независимо от формы собственности и подчинённости создано главное – бюджетное управление всеми внутрисистемными процессами. Начальник дирекции, подписывая каждый день финансовые документы, управляет всеми этими структурами не силой приказа, не администрированием, а, как и положено в бизнесе, через финансовые инструменты. Это совершенно новая технология управления в истории компании. Объявляя дисциплинарное взыскание, такого эффекта не добиться. Когда за несделанную работу не платишь деньги, добиваешься значительно большего при несопоставимо меньших энергетических затратах.

Покупая новый локомотив, проводим деньги через бюджет Дирекции тяги. По сути формируем бюджеты всех смежных с нами структур. Как это работает, мы увидели на примере тепловоза ТЭМ14 Людиновского завода. В 2013 году этот локомотив не обеспечил заданные параметры – 20% экономии дизельного топлива. В условиях реальной эксплуатации получилось только 6%, а это уже не вписывалось в бюджет и не решало наших задач. Мы тут же приостановили приобретение этих локомотивов. И через полгода машиностроители их доработали до требуемого состояния. Со второй половины 2014 года мы снова эти машины покупаем. А вот совсем свежий пример: мы приняли решение из-за ненадёжности в эксплуатации не закупать пассажирский электровоз ЭП20 в том количестве, которое планировалось. Вместо 20 машин в 2014 году приобрели только 4. Это хороший локомотив, но надо довести его конструкцию до такого технического состояния, которое позволит ему работать без брака в пассажирском движении. Мы обязаны выполнять бюджетные параметры, установленные нам компанией, ведь мы единый центр ответственности, отвечающий за обеспечение тягой. Будем ждать.

Бюджетное управление позволяет влиять и на процесс ремонта, повышая качество проводимых работ. Применение его позволило добиться ощутимых результатов. Заводы ОАО «Желдорреммаш» снизили процент отказа локомотивов на 21%. Раньше, когда эти заводы входили в нашу структуру, мы платили до 2 млрд руб. за изношенные, аварийные или недостающие запчасти. За 2014 год эту сумму удалось сократить приблизительно на 400 млн руб. Эта экономия реально достигается благодаря тому, что теперь и сервис, и «Желдорреммаш» отвечают деньгами за просчёты в своей работе. Финансовые механизмы гораздо быстрее и строже дисциплинируют всех участников процесса, в том числе и нас самих. Когда по вине локомотивных бригад нарушается технология эксплуатации, это тоже выражается в денежных претензиях, и мы рассматриваем каждый такой случай очень пристально, изучаем и думаем, как не допустить подобного впредь.


Развитие технологий

Изменились не только отношения, но и технология работы.

Среди главных достижений следует отметить полигонные технологии работы локомотивов и локомотивных бригад. В минувшем году мы отстроили центры по управлению тяговыми ресурсами. Это позволило при полном обеспечении потребностей в перевозках сэкономить общее количество локомотивов и упорядочить работу локомотивных бригад.

Вся сеть находится сегодня под контролем пяти центров управления. До этого её рассматривали как совокупность отдельных дорог, а теперь мы говорим о полигонах. Раньше в пределах дороги локомотив проходил 300–400 км в сутки, потому что всегда крутился в её границах, сейчас же благодаря полигонному принципу деления сети локомотив проходит в среднем 1200 км в сутки. Это трёхкратный и даже четырёхкратный рост пробега. Применение полигонной технологии позволяет закупать локомотивы не по принципу «всем сестрам по серьгам», а точечно, исходя из конкретной потребности, продиктованной актуальными направлениями грузопотоков. В результате электровозы серии 2ЭС5К «Ермак» стали успешно водить поезда массой 7100 тонн на всём протяжении Транссиба, от Междуреченска до Смолянинова. Эти электровозы составили основу тягового обеспечения всего Восточного полигона. Путём замены дизелей 10Д100 на Д49 на БАМе полностью модернизирован парк тепловозов 3ТЭ10. Электровозами серии 2ЭС6, 2ЭС10 производства ООО «Уральские локомотивы» пополняется парк локомотивов Урало-Сибирского полигона.


Тяговый ассортимент

В этом году завершено формирование всей линейки локомотивов, которые нам нужны для обеспечения любой перевозки в границах России. Теперь у нас есть электровозы, тепловозы, пассажирские и грузовые машины – словом, есть всё для успешной работы. Недавно Брянский завод выпустил тепловоз 2ТЭ25АМ. И это, несомненно, большая победа машиностроителей. Для нас важно, что завод стал производить магистральные машины. Тепловоз новый, у него улучшены все технические характеристики. Это первое. А второе – по порядку, но не по значению, – он хорош тем, что построен в России. Теперь магистральные грузовые тепловозы выпускаются в нашей стране. Отныне мы ни от кого не зависим, какие бы катаклизмы ни происходили в соседних странах.

Преодолён и процесс роста износа парка локомотивов. Если в последние годы износ по отдельным сериям достигал 80%, то сейчас наступил перелом в лучшую сторону. Получено серьёзное снижение этого показателя по тепловозам – до 68–69%, по электровозам – до 60%. Это при общем количестве парка в 20800 локомотивов, из которых почти 11 тыс. тепловозов, 7000 маневровых, остальные – магистральные. Обновление парка идёт благодаря планомерной работе и поддержке руководства компании. Для закупки новых машин дирекция имеет утверждённую инвестиционную программу на каждый год. Другие источники обновления – это модернизация тяги с продлением срока службы, оптимизация и полигонные технологии, позволяющие увеличить пробег локомотива при уменьшении необходимого парка.
Интенсивная работа тягового подвижного состава требует другого планирования по строительству цехов эксплуатации и домов отдыха. Раньше строился пункт оборота, при нём дом отдыха и плюс какой-то реабилитационный центр. Сегодня мы стараемся строить АБК, административно-бытовые комплексы, с таким расчётом, чтобы машинист имел там свою кабинку и мог после поездки помыться, переодеться и в цивильном, опрятном виде отправиться домой к семье. Раньше на дороге строили один такой центр, а сейчас за год сдаются и входят в строй несколько таких объектов. Стоимость одного АБК составляет 300–350 млн руб., построить и запустить его можно за полтора года. Наша задача – сделать работу в тяговом комплексе не только престижной, но и комфортной. Совсем недавно такие комплексы были открыты в Ванине и Няндоме.


Культура безопасного движения

Изменения не могли не коснуться и работы с людьми, с локомотивными бригадами. Ей сейчас отдан главный приоритет. Очевидно, что административно-командная система устарела и не даёт результатов. Поэтому вводится новый порядок отношений. Мы пришли к пониманию, что машинист и выговор за нарушение технологической дисциплины – вещи несовместимые. Нельзя бить по рукам, от этого они не станут более квалифицированными.

Сейчас действует другой принцип: «нарушил инструкцию – иди и учись». Для этого необходимо создать качественную учебную базу. Уже сегодня в нашем распоряжении есть для этого комнаты по проведению техзанятий, кабинеты и тренажёры, которые ПКБ ЦТ специально создаёт на базе той техники, которая эксплуатируется именно в этом депо. Зачёты принимаются через специальную автоматизированную систему проверки знаний (АСПТ), что исключает возможность вмешательства и «человеческого фактора».

Настала пора пересмотреть и один из главных элементов управления внутри локомотивного депо: институт машиниста-инструктора. Система работы в составе колонн не даёт сегодня нужного эффекта, потому что жизнь поменялась. Когда молодой машинист с высшим образованием становится инструктором, с одной стороны, вроде бы все правильно, но с другой стороны, это уже не тот наставник – «отец родной», которому всегда безоговорочно верили. В итоге возникает иллюзия наставничества, и, как всякая иллюзия, она имеет иное определение – обман. Строить здание безопасного движения на фундаменте обмана не просто нельзя – это преступно. Мы не можем, как раньше, пребывать в мире иллюзий, нам этого просто не позволяет жизнь. Ситуацию необходимо срочно менять, и мы уже над этой проблемой работаем большим коллективом единомышленников. Сейчас проводим масштабный эксперимент: в каждой дирекции в одном из депо введена обезличенная система закрепления локомотивных бригад. Инструкторов поделили на машинистов-инспекторов и тех, кто должен обучать. Инспектор может проверить любого, его задача – выявить все нарушения, при этом машиниста, допустившего нарушение, не наказывают, а заставляют учиться. Учат же его другие: инженер по обучению, машинисты-инструкторы по тормозам, по теплотехнике и т.д. Заниматься можно и в порядке самоподготовки, и с помощью консультаций. Обучение может быть прямое и дистанционное, но потом непременно нужно сдать зачёт. Даже на начальном уровне такая система демонстрирует высокую эффективность. Количество нарушений там, где этот эксперимент вводится, гораздо ниже, да и отношения в коллективах стали меняться к лучшему. Это связано с реализацией третьего, главного направления: изменения отношения к машинисту через премиальную систему. Нельзя лишать человека премии вперёд, до окончания месяца, как это нередко делается. Ещё месяц не отработал, а премии уже лишён. Надо от такой идеологии уходить. На сегодняшний день мы пришли к такому положению дел, что ответственность машиниста упоминается в 353 инструкциях! Получается, что если человек выбрал профессию машиниста, то уже в чём-то виноват. До работы не дошёл, но уже что-то нарушил. Это печальное положение дел, и мы его будем менять. Долго, скрупулёзно будем разбирать эти бюрократические наслоения и совершенствовать нормативную базу, приводить её к современному состоянию, отвечающему реалиям сегодняшнего дня, а не прошлого века. Уже ломаем эту парадигму. За 11 месяцев 2013 года объявлено 23447 дисциплинарных взысканий, а за 11 месяцев 2014-го – только лишь 9101. Положительная тенденция уже налицо.

Мы стараемся, чтобы каждый человек оценивался с точки зрения хорошей работы и потенциально рассматривался не как нарушитель, а как единица, нацеленная на успех всего локомотивного комплекса и компании. Пока изменение этой идеологии идёт непросто, и нам ещё есть над чем работать.

Сопротивляется старая административная система, сила привычки на местах, устои, сформировавшиеся десятилетиями и превратившиеся в отработанные управленческие решения. Руководителям проще человека наказать выговором, чем учить и заниматься развитием его самосознания. Вынес выговор – вроде свою руководительскую функцию выполнил. Но это же не так! Требовательность – это не выговор, требовательность – это результат, выразившийся в правильном выполнении подчинёнными порученной им работы в последующем. И мы эту идеологию будем проводить целенаправленно, неуклонно, настойчиво.


С людьми и для людей

Поощрительную систему тоже приходится насаждать волевыми методами. Только по службе тяги у нас насчитывается 17 видов поощрений, не считая отраслевых и государственных наград. Если все вместе сложить, будет 27 видов поощрений за добросовестный труд. В 2014 году была введена высшая награда Дирекции тяги – «Почётный работник», а к ней премия в 40 тыс. руб. Есть знак «Лучший машинист» трёх степеней. Это уже даёт эффект.

Избавляться от старой идеологии необходимо повсеместно. Как сегодня у нас воспринимается медкомиссия? Со страхом. Отстранение от рейса – это как наказание. А должно быть иначе. Ежемесячно медики отстраняют от работы более тысячи человек, но они ведь им жизнь спасают! Случись у машиниста инфаркт или инсульт, когда он ведёт поезд, что тогда? Можно ли подвергать неоправданному риску пассажиров или груз? Вопрос неоднозначный, и мы склоняемся к мнению, что не имеем морального права подвергать опасности машинистов и перевозимые грузы. Отраслевая медицина доброе дело делает, предотвращая риск в сфере безопасности движения, связанный с состоянием здоровья людей, участвующих в перевозочном процессе. В какой ещё отрасли, кроме транспортной, существуют медкомиссии? Полагаю, что не многие могут этим похвастаться. Путейцы идут на работу – никакую комиссию не проходят. Один – с насморком, другой – с инфарктом. Поэтому дано указание: выявить самых придирчивых медиков, и тех из них, кто больше всех даёт отклонений машинистам по здоровью, поощрить от дирекции ценным подарком за внимательное отношение к здоровью наших работников. Машинист должен знать, что медик в первую очередь защищает его здоровье, и этим нужно дорожить, а не бояться.

И так должно быть во всём. Необходимо продолжать работу с людьми и для людей. В том числе за счёт повышения информированности наших сотрудников, непосредственного общения с руководителями, основная задача которых – разъяснять работникам происходящие в локомотивном комплексе перемены. То, что делается для машиниста сейчас, не делалось никогда. У нас появились новые, современные средства коммуникации с персоналом. Я регулярно провожу встречи во время своих поездок в регионы, проводятся «Слёты машинистов», встречи с президентом ОАО «РЖД», работает горячая линия для сотрудников, мы вплотную подошли к созданию специализированного приложения к газете «Гудок», которое назвали «Машинист» и на страницах которого будем обсуждать процесс «точной настройки» нашей работы. Мы должны слышать друг друга, иметь обратную связь, получая живой отклик на наши инициативы, и это верное направление, доказавшее свою эффективность.