Война во Фримонте

Война – так можно было бы охарактеризовать состояние дел на заводе General Motors во Фримонте в начале 80-х годов прошлого века.


«Верхи» не могли, а «низы» не хотели

Рабочие забыли, что такое дисциплина на производстве. Коллективный договор между администрацией и членами профсоюза не позволял уволить ни пьяницу, ни бракодела, ни наркомана, даже если факт нарушения был налицо. Менеджмент компании был лишён возможности влиять на ситуацию, а отдельные попытки призвать нарушителей к порядку заканчивались ответной атакой распоясавшихся «пролетариев».

Ричард Агилар, видевший в те времена всё собственными глазами, рассказывал, как один парень на линии сборки, по существу, пошёл на преступление: «Он оставил на передней подвеске несколько незатянутых болтов. Это было крайне опасно. Я пошёл и сразу сказал об этом менеджерам. Они прибежали туда и проверили мои слова, выяснив, что бракодел поступил так с четырьмя сотнями автомобилей, которые он укомплектовывал. И всё из-за того, что ему запретили употреблять алкоголь на рабочем месте».
«Я регулярно приносил с собой термос с горячительным, которое мы называли «отвёрткой», – признавался Рик Мадрид, занимавшийся в те времена на заводе монтажом шин. – Выпивка и наркотики были в те времена невинной шалостью. Люди, не стесняясь, занимались сексом на заводе. Как при этом они сохраняли свои рабочие места? Всё дело в коллективном договоре, который был подписан между профсоюзом и администрацией. Согласно договору, для увольнения работника нужно было уличить его в крупном мошенничестве, а качество работы нас совершенно не волновало».

Специализирующийся на автомобильной теме корреспондент Национального общественного радио Фрэнк Лангфит добавил свои штрихи к картине «военных действий» между рабочими и менеджерами: «В ответ на дисциплинарные взыскания рабочие отвечали своему начальству намеренной порчей автомобилей. Например, «оскорблённые» сборщики укладывали пустые бутылки из-под колы внутри дверных панелей собираемого авто, чтобы те потом гремели в дверях, раздражая клиента. Сборщики даже могли сознательно поцарапать автомобиль».

Карьеру в журналистике Лангфит начал с освещения борьбы горняков штата Кентукки и государства, не желавшего поддерживать угольную отрасль. Свои репортажи он делал порой с риском для жизни, погружаясь в самую гущу событий. А прежде чем стать репортёром, Лангфит работал водителем такси в Филадельфии, и потому его корреспонденции всегда отличались глубоким знанием предмета. «Когда General Motors открывала новый завод во Фримонте, она была, несомненно, крупнейшей в мире автомобильной компанией. Её доля на рынке США была в семь раз больше, чем у Toyota, – констатирует Лангфит. – Но GM не выпускала и не собиралась выпускать маленькие экономичные автомобили, пока, согласно директивам правительства по ужесточению контроля над автомобильными выбросами, не была вынуждена обратить на это внимание. General Motors начала делать малолитражки, но они были паршивого качества и всегда проигрывали в этом смысле «японкам», что, учитывая отсутствие элементарного порядка на производстве, было совсем не удивительно».

Билли Хаггерти, занимавшийся в те времена на заводе сборкой крыльев и капота, лично видел, например, как двигатель на машине могли установить задом наперёд, и за это никто не нёс ответственности. «На выходе с конвейера встречались автомобили без рулевого колеса или тормоза. Работники устанавливали их позже во дворе, иногда в отсутствие специального оборудования, нанося ещё больший вред транспортным средствам», – добавляет он. Понятно, что бесконечно так продолжаться не могло. И в 1982 году завод закрыли.


Предпосылки для воскресения

General Motors остановила убыточное предприятие во Фримонте вовсе не из-за пьянства и прогулов рабочих. Джеффри Лайкер, автор бестселлера The Toyota way, объяснил причину: «В конце 70-х случился нефтяной кризис, и автомобильная промышленность США столкнулась с неожиданной проблемой: американцы перестали покупать большие и мощные машины, предпочитая компактные городские авто. Понятно, что за автомобилями японского производства (Toyota, Honda и Nissan) тут же выстроилась очередь, а американские производители оказались на грани выживания».

General Motors не стала исключением: компании пришлось срочно снижать издержки и закрывать наиболее убыточные производства. Завод во Фримонте, считавшийся худшим в GM, попал под сокращение в числе первых. Линия была остановлена осенью 1982 года, и несколько тысяч рабочих оказались на улице.

На том всё бы и закончилось, если бы японцы, в свою очередь, не столкнулись с проблемами, связанными с американским законодательством. Напуганное успехами японцев, американское автолобби потребовало законодательно ограничить их импорт. Японские корпорации, и первая среди них Toyota, лишались возможности удовлетворить растущий спрос американских потребителей на свои машины. Понятно, что они не могли спокойно смотреть на то, как американские законодатели вынуждают их уступать свою законную (с точки зрения спроса и качества производимого продукта) долю рынка. Единственным выходом было открытие собственных заводов в США. Локализация производства на тот момент стала для Toyota жизненно необходимой. Им понадобился американский партнёр для создания совместного предприятия, поскольку в одиночку штурмовать бастионы американского рынка было весьма рискованно.

Понятно, что японцы должны были предложить партнёрам что-то, что их могло заинтересовать, и потому было решено начать переговоры о возрождении лежащего на боку предприятия американского автопрома во Фримонте. Это было самое простое и недорогое решение. Убыточное предприятие не могло выдвигать слишком много условий в ответ на предложение о заключении союза. У него появлялся шанс поправить свои дела за счёт внедрения прогрессивной технологии, которую вероятный партнёр готов был внести в этот союз в качестве «приданого». «Причины, по которым GM согласилась заключить партнёрство с Toyota, были очевидными: американцы рассчитывали научиться производить компактные автомобили, познакомившись со знаменитой Toyota Production System, которая уже на тот момент позволяла японцам производить машины в 2,5 раза эффективнее американцев», – поясняет Джеффри Лайкер.


После двух лет летаргии

Через два года после закрытия GM и Toyota возобновили работу завода, причём с теми же самыми трудовыми ресурсами, и это выглядело совершенно невероятным.

Обязанности в новом проекте, получившем гордое название New United Motor Manufacturing, Inc (NUMMI), разделили поровну: GM обязалась предоставить производственные мощности и рабочую силу, японцы – технологию, запчасти и, конечно, доступ к TPS.

Брюс Лингард, которого друзья коротко называли Брюс Ли, лично наблюдал за преобразованием одного из худших заводов в General Motors в один из лучших автомобильных заводов в Америке. «Ключом к Toyota Production System был настолько простой принцип, что больше походил на управленческий лозунг, – утверждал он. – Принцип определялся одним словом – «сыгранность», но чтобы её достичь, нужно было кардинально изменить отношение к делу».

На старом заводе GM во Фримонте система кардинально отличалась от японской. Все знали основное правило: сборочная линия никогда не могла останавливаться. «Нам внушали: вы просто не должны видеть стоп-линии, – вспоминал Рик Мадрид. – Если вы видели проблему и по этой причине остановили конвейер – вы уволены. Я помню, как один парень упал в смотровую яму, но линию не остановили». На NUMMI можно было увидеть диаметрально противоположное решение, пришедшее на завод вместе с Toyota. Вдоль всей сборочной линии японцы разместили на крюках тонкий нейлоновый шнур, с помощью которого каждый рабочий мог остановить конвейер в любую минуту. Для работников GM, перешедших из старого заводского состава к системе NUMMI, всё это было откровением. Правда, внедрение ноу-хау стало возможным после обучения американцев на японских предприятиях. Когда Рик Мадрид проходил стажировку в Японии, он увидел, как рабочий-японец остановил линию, чтобы заменить бракованный болт. «Это произвело на меня ошеломляющее впечатление, – признался он. – Я сказал: «Ну и дела, а ведь это имеет смысл: исправить неполадку сейчас, чтобы не пришлось потом исправлять целую цепочку неисправностей». Тогда до меня дошло, что мы можем так сделать у себя, не загоняя проблему вглубь. Один болт изменил всё моё мировоззрение».


Тимбилдинг по-японски

По методике Toyota люди были разделены на команды по четыре-пять человек. Во главе каждой группы стоял опытный руководитель, который вмешивался в ситуацию, чтобы помочь, если что-то пошло не так.
«Японцы наглядно продемонстрировали своим коллегам, что передача дефекта на следующий этап производства дорого обходится компании, – писал Джеффри Лайкер, – гораздо дороже, чем остановка конвейера и устранение ошибки в тот же момент, как она была замечена».

На раздавшийся сигнал, поданный рабочим с помощью нейлонового шнура, лидер группы моментально спешил к месту неисправности и принимал решение: можно ли оперативно устранить неполадку или стоит остановить конвейер. Если в течение нескольких секунд ошибку нельзя было исправить, лидер повторно дёргал шнур, и конвейер останавливался. Андон (так назывался «чудодейственный» нейлоновый шнур) всякий раз, когда за него дёргали, воспроизводил весёлую мелодию. Это помогало убедить американцев, что, останавливая работу конвейера, они не впадают в смертный грех, а наоборот, сообщают жизненный импульс очередному объекту коллективной работы. Те же самые рабочие, которые пользовались дурной славой самых худших кадров в стране, на тех же производственных мощностях спустя всего 8 месяцев после прихода Toyota в проект NUMMI вывели свой завод в число лидеров не только среди предприятий GM, но и среди всех автомобильных заводов США. Главный урок TPS для простых американских рабочих заключался в готовности японского менеджмента видеть в них ответственных работников, радеющих за качество произведённого продукта, а не хамоватых и равнодушных к работе представителей профсоюза. «В Америке меня никто никогда не спрашивал, что я думаю и как бы я решил ту или иную проблему, – признавался Билли Хаггерти. – Меня просто заставляли повторять операции, в которых я не видел никакого смысла. Японцы же предложили мне взять на себя ответственность, привнести свои идеи и при этом довериться товарищам по команде. Это было как раз то, чего мы на самом деле хотели». Понятно, что, вернувшись в Америку, прошедшие обучение в Японии рабочие NUMMI стали горячими сторонниками японской системы. Когда же спустя четыре месяца после запуска сборочной линии стало понятно, что авто (американизированная версия Toyota Corolla – Chevy Nova), сходящие с конвейера NUMMI, по качеству не уступают японским, ко всем прочим чувствам, испытанным ими за последнее время, прибавилось ещё и чувство гордости за проделанную работу. «Мы стали фанатами продукции завода, – вспоминал Рик Мадрид. – Если раньше я стыдился говорить знакомым, что работаю на заводе, то теперь я ходил по городу и, завидев Chevy Nova, оставлял свои визитки на лобовом стекле. На каждой я писал свои контакты и слова: «Я сделал эту машину». Были случаи, когда мне звонили и благодарили за работу».


Самодовольство как камень преткновения

Казалось, что теперь GM выходит на новый виток развития. Распространив принципы TPS на всю империю General Motors, компания имела возможность сделать системный рывок, оставив позади своих конкурентов, но для этого было недостаточно подготовить полтора десятка приверженцев японской методологии. Нужны были системные изменения. «Нас было 14 молодых, активных, подающих надежды менеджеров, которых боссы из GM отправили в Японию вместе с рабочими, а затем на завод – набираться опыта, – объяснял причину глобального провала GM экс-заместитель начальника производства на NUMMI Стив Бера. – Мы должны были стать «агентами TPS» в GM. Но не стали. Вместо этого высшее руководство стало отправлять на NUMMI бесконечных «экспертов», которые должны были наблюдать и формировать своё мнение о TPS». Разочарованный, он уволился из компании после двух десятков лет работы в GM.

Никто из топ-менеджеров GM не собирался внедрять принципы TPS в рамках всей компании, ведь они прекрасно понимали, что, решись GM внедрить TPS во всей своей империи, в их услугах не будет больше никакой нужды.
«Как мы и ожидали, – продолжает Стив Бера, – большинство отзывов этих «экспертов» были отрицательными. Стоит ли удивляться, что в итоге большие боссы GM разочаровались в подходах TPS, а сама идея с внедрением потонула в море бюрократических проволочек».

И лишь после того как компания получила $50 млн убытка, вылетев из котировочных листов во время биржевых торгов по причине падения цен на её акции, превысившего все мыслимые пределы, большие боссы из Детройта всё-таки пришли к мысли о внедрении TPS. Но было уже поздно. В итоге GM испытала самое жёсткое падение, самое неприятное столкновение с реальностью за всю свою историю.


Нельзя поступаться принципами

Не спасла положения и единственная попытка повторить успех Детройта в калифорнийском городке Ван-Найс. Она закончилась неудачей по причине нарушения принципов внедрения системы TPS. Директор завода, пригласивший Брюса Ли для работы с персоналом в числе нескольких менеджеров из числа проходивших обучение на NUMMI, назвал главную причину неудачи: «Сотрудники предприятия не получили возможности пройти обучение в Японии на заводах Toyota. Тем самым был нарушен главный принцип внедрения производственной системы: обучение через наблюдение».

Перед рабочими из Ван-Найса не было эталонных участков, то есть образцов для подражания. Они не увидели своими глазами, насколько TPS может быть эффективна. Поэтому люди не поверили в то, что новая методика поможет им улучшить результат работы.

Джеффри Лайкер видит ещё ряд системных причин неудачи: «Против внедрения TPS были и менеджеры завода: система их бонусов была привязана к количеству произведённых авто, а не к качеству, поэтому идея останавливать конвейер из-за допущенных ошибок вызвала их горячее сопротивление. Была ещё одна, возможно, самая важная причина: отсутствие целостного подхода, единой философии, объединяющей все этапы производства. Если на заводе NUMMI рабочий видел, к примеру, не вписывающийся в производственный процесс инструмент или неисправную запчасть, он, согласно философии TPS, должен был подумать, как улучшить ситуацию и подать «кайдзен». Пройдя быструю внутреннюю проверку, «кайдзен» отправлялся в Японию (ведь именно оттуда шли запчасти и инструменты для сборки), там он оценивался и внедрялся».

В Ван-Найсе всё было с точностью до наоборот. Когда редкие сотрудники, вдохновлённые идеями TPS, замечали ошибку и, проявляя инициативу, подавали «кайдзен», высшее руководство GM недоумевало: почему они вдруг должны что-то менять в бизнес-процессах огромной корпорации и лишь потому, что это взбрело в голову какому-то рабочему из Калифорнии? В итоге люди оказывались полностью демотивированы. Внедрение TPS в таких условиях, конечно же, провалилось, и в 1992 году GM закрыла убыточное предприятие в Ван-Найсе.

Топ-менеджмент General Motors получил-таки свою двойку за неэффективное управление. Это выявилось лишь в результате мирового экономического кризиса новейшей истории. Но цена ошибки в силу масштабов ответственности, возложенной на руководство GM, оказалась роковой. Философия TPS оказалась права и на этот раз: всё необходимо делать в своё время, иначе можно роковым образом опоздать.



Чему американцы научились в Toyota

Самый эффективный способ изменить людей – это изменить их действия, а не их мышление.

Если начать перемены с вступительных лекций, длинных объяснений и теории, проку будет мало.

Надо просто дать возможность людям действовать по-новому, и они сами извлекут из этого уроки.

Важно доверять рабочим, надеясь на ответственность. И при этом насаждать командную работу, но не в огромных группах, а в небольших коллективах по 5–6 человек со своим лидером, где каждый может помочь другому, подменить его, исправить его ошибки.

Не игнорируйте ошибки, исправляйте их сразу, как только заметили. Даже если для этого надо остановить конвейер.

Ставьте во главу угла не количество, а качество – только тогда можно рассчитывать на повышение эффективности и снижение себестоимости.



Результаты внедрения TPS на NUMMI

К концу 1984 года NUMMI стал самым эффективным заводом GM. Его эффективность на 40% превышала эффективность остальных автомобильных предприятий страны.

До закрытия завода количество прогулов достигало 80%, к концу 1984 года оно сократилось до 2%.

Количество жалоб рабочих на менеджмент снизилось в 10 раз.

Издержки на производстве сократились в два раза.

Toyota Corola и Chevy Nova, производимые на NUMMI, удостоились премий в 1985 и 1987 годах за качество и безопасность.