Приоритет спроса

Мудрая перемена

ПСР (Производственная система Росатома) и TPS (Toyota Production System) по сути своей – синонимы. В основе философии обеих концепций лежит простой и понятный принцип «прежде всего думай о заказчике». Но с точки зрения ПСР заказчик не только источник прибыли (клиент), но и тот, кто обеспечивает спрос на поставку, то есть это не всегда конечный потребитель. Спрос может обеспечивать и «внутренний» заказчик, а именно структурное подразделение, связанное с поставщиком процессными отношениями. Применительно к складскому хозяйству эффективная, организованная в строгом соответствии с запросами производства логистика товарно-материальных ценностей (ТМЦ) и есть Производственная система Росатома. По словам Александра Грубова, руководителя проекта ОАО «Производственная система Росатома», «одна из базовых идей системы – упорядочение рабочих мест и снижение непроизводительных потерь при выполнении ремонтных и обеспечивающих работ».

Основным принципом эффективной организации производства является декомпозиция производственной цепочки: от конечного продукта (или иначе, «идеального результата») к её началу через совершенствование каждой предыдущей операции ради улучшения последующей.

Очевидно, что такая работа немыслима без участия всех сотрудников, задействованных в производственном процессе. Директор по повышению эффективности и внедрению Производственной системы Росатома «АРМЗ» Александр Косарев объясняет эту точку зрения следующим образом: «Обучая человека, как можно и нужно работать без потерь и лишних затрат, мы ориентируемся на его понимание этого процесса, который значительно облегчает его труд, делает его более безопасным и к тому же позволяет рассчитывать на определённое материальное и моральное поощрение».

Внедряя принципы бережливого производства, необходимо прежде всего инвестировать в людей.Гуру менеджмента качества Юрий Адлер, профессор МИСиСа, один из российских учёных, признаваемых на Западе, горячо поддерживает этот тезис: «Вовлечение персонала – это очень важный момент, потому что физический статус персонала – это наёмный работник. В том бизнесе, который сейчас складывается в мире, не нужны наёмные работники ни с какими знаниями и умениями и даже личными качествами. Наёмные работники не могут внести нужный нам вклад в нашу систему, пока они ощущают себя наёмными работниками. Поэтому наша цель не только вовлечение. Вовлечение – это только шаг. Наша цель – чтобы человек рвался на работу, хотел работать в этой организации».

Только развиваясь сам, человек развивает все остальные производственные факторы, предлагает и внедряет так называемые кайдзены. В переводе с японского «кай» означает «перемена», «дзен» – «мудрость». Буквально: «мудрая перемена». Это культура постоянных усовершенствований и улучшений, которые может привнести каждый сотрудник.

По мнению Александра Косарева, «человек, осознавая все плюсы, которые привносит стандарт в его работу, будет, безусловно, стремиться к его улучшению, включая в этот процесс свои навыки, опыт, знания и, конечно же, инициативу».


История внедрения

ОАО «ПСР» было создано почти пять лет назад, оно организовано как отраслевой центр по развитию Производственной системы Росатома. Основная цель в деятельности общества – реализация проектов повышения эффективности производства на принципах TPS. За минувшую пятилетку на предприятиях Росатома под эгидой ПСР было запущено несколько проектных направлений.

Балаковская АЭС стала участницей проекта «Образцовые ПСР-предприятия». В его рамках станцией реализовано пять подпроектов: «Техническое обслуживание и ремонт», «Эффективный офис», «Периодические испытания систем безопасности», «Управление закупками» и «Управление производственными складскими запасами». Все они направлены на снижение издержек, оптимизацию производства и, как следствие, повышение производительности труда.

Главная цель здесь – исключение потерь времени и ресурсов из-за простоев, вызванных затовариванием или отсутствием на складе необходимых ТМЦ, в процессе обеспечения заказчика своевременной поставкой запасных частей нужного количества и качества.

Центральный склад хранения запасных частей Балаковской АЭС стал пилотной площадкой внедрения ПСР в части внедрения принципов эффективной логистики как в самом подразделении, так и на его «входе» и «выходе».

На старте проекта Александр Грубов показал, что ПСР применительно к складскому хозяйству наиболее показательна и применима: «По сути, это конвейерное производство, где вся работа носит цикличный, повторяемый характер, поэтому использование методологии ПСР: стандартизации, картирования целевого потока, визуализации и других – должно стать эффективным инструментом для оптимизации всех технологических процессов». Утверждения консультантов оправдались полностью. Внедрённая здесь производственная система привела к отказу от стихийного возникновения цеховых кладовых благодаря структуризации всего складского пространства по определённым зонам, сформированным на основе их «логистических функций» и «потребительских свойств», аккумулируемых в этих зонах ТМЦ.


Методичка

В соответствии с цветом, определяющим схему разметки и внутреннюю логику расположения, каждая зона несёт здесь свою функциональную нагрузку.
Зелёным обозначается зона с хранимыми в них «часто используемыми» товарно-материальными ценностями. Жёлтым – зона с «редко используемыми» ТМЦ, красным – с «невостребованными». Голубым цветом отмечены бытовые помещения склада.


По признанию руководителя складского хозяйства, такой подход ощутимо упростил работу.
В дополнение к цветовому делению на зоны в помещении есть ещё и буквенное деление.
В то время как цвет определяет принципы складирования, буквами обозначены траектории движения ТМЦ по территории склада:
А – зона выдачи ТМЦ;
В – зона хранения крупногабаритных запасных частей;
С – зона входного контроля;
D – зона постоянного хранения
Е – изолятор брака.
Разбивка на зоны и расположение этих зон позволяют максимально эффективно использовать площадь всего помещения.
Стеллажи, ярусы, полки и ячейки имеют каждый свой собственный номер для удобства формирования «адреса» хранения поступающих на склад ТМЦ.
Крупногабаритные запасные части и «зона выдачи» ТМЦ находятся у входа, что минимизирует усилия и потерю времени при их перемещении. «Зона входного контроля» расположена в самом центре помещения, откуда ближе всего до любой из обозначенных зон. Также в середине находится «зона хранения часто используемых активов», а те, что используются редко или не востребованы по причине выявленного брака или иного несоответствия, расположены в противоположном от входа/выхода конце склада.


Достижения через обучение

По мнению Юрия Адлера, обучение должно стать частью технологии и организации производства. «Да и весь процесс производства имеет смысл рассматривать как непрерывное обучение. Кроме этого, периодически нужно ещё обучение с отрывом от работы. Важно, чтобы формы обучения были активными и интерактивными», – добавляет Юрий Адлер.

В процессе внедрения ПСР в складском хозяйстве Балаковской АЭС проводились установочные семинары, где представители ОАО «ПСР» на простых, доходчивых примерах объясняли, за счёт чего можно перестроить работу склада, сокращая издержки.

Прежде всего нужно было преодолеть «синдром дефицита». До внедрения ПСР склад зачастую работал по принципу «есть пустое место – клади». Это приводило к эффекту «забитых холодильников», а значит, излишней перегруженности и, как следствие, неизбежным потерям.

Александр Грубов на занятиях по внедрению ПСР отсылал своих слушателей к их же бытовому опыту. «Почему мы сегодня не забиваем холодильник колбасой под завязку?» – спрашивал он. И сам же помогал найти ответ: «Потому что у нас есть выбор. Мы можем позволить себе купить той же самой колбасы столько, сколько нам нужно на определённый срок». Сейчас принцип складирования на БАЭС строится по логике FIFO: First In – First Out, что означает «первым пришёл – первым ушёл». Номенклатура, уходящая со склада, незамедлительно пополняется. Этот принцип ещё называют «принцип супермаркета». В бытовых аналогиях Александра Грубова это описано так: «Если с внутренней стороны подают пакет творога, то с наружной стороны его забирают. Вот это и есть «первый пришёл – первый ушёл».

На практике это выглядит следующим образом. Места выдачи и хранения материально-технических ценностей, включая крупногабаритные запасные части (зоны А и В), расположены рядом с бытовыми помещениями. Это позволяет минимизировать потери времени и сил при перевалке и транспортировке ТМЦ. В центре склада, откуда ближе всего до любой из прочих зон, находится «зона входного контроля» ТМЦ, поступающих на склад. Ответственные работники склада благодаря листу учёта, где всё детально указано, видят, какая документация пришла к ним на склад вместе с поступившим оборудованием. Здесь запасные части проверяют на предмет возможного наличия дефектов и соответствия сопроводительной документации. Чаще всего процесс сверки осуществляют мастер цеха, инициировавший заказ, и представитель отдела технического контроля, выступающие в тандеме заказчиков.

При получении документации мастер расписывается в том, что он её получил, и после прохождения процедуры контроля она, согласно принятому на станции положению (ОДМ и ТК-06), уже хранится у контрольного мастера цеха. После того как входной контроль завершён, мастер по входному контролю навешивает на каждую единицу номенклатуры неснимаемые бирки, в которых указаны все необходимые паспортные данные принятого на хранение оборудования, включая данные на лиц, проводивших процедуру входного контроля.

После входного контроля в зону постоянного хранения попадают только сами детали, документацию о них отныне хранит мастер, а листы учёта ТМЦ аккумулируются в специальной картотеке. Она для удобства тоже расположена в центре склада, напротив «зоны входного контроля», что облегчает кладовщикам задачу поиска той или иной детали на стеллажах. На карточке учёта ТМЦ указан адрес хранения, например «14-й стеллаж, 2-й ярус, 1-я полка, 1-я ячейка». При отпуске материалов кладовщику уже не надо ходить и искать, что где лежит. Он берёт карточку учёта и благодаря указанному на ней адресу знает, куда надо пойти, что взять и в каком количестве.


PR – не самореклама

У входа на склад находится «зона хранения весов», здесь же расположены информационные стенды, дающие представление об организации складского хозяйства, недельном товарообороте и «кайдзенах» – об элементах внедрённой на складе производственной системы. Информация о «кайдзенах», внедрённых в практику, представлена здесь не только ради рекламы или самолюбования достигнутыми результатами, она размещена ради мотивационного импульса, направленного на работников станции, имеющих производственные взаимоотношения с центральным складом БАЭС и периодически видящих эту информацию.

Одним из внедрённых на складе «кайдзенов» стало решение проблемы хранения мелкогабаритных ТМЦ. Болты, гайки, шайбы и прочая мелочь – всё это раньше хранилось на стеллажах навалом. Понятно, что с ходу найти нужную деталь определённого размера было непросто.

Сегодня все мелкогабаритные товарно-материальные ценности отсортированы по ячейкам металлической секции, установленной в «зоне входного контроля». Каждая ячейка единицы хранения имеет бирку с описанием хранимых в ячейке ТМЦ. Благодаря «адресу» и «паспорту» хранимой номенклатуры кладовщик за считаные минуты может найти и сформировать затребованную поставку.

Что на центральном складе хранения запасных частей Балаковской АЭС принципы ПСР уже внедрены в практику, свидетельствует и то обстоятельство, что на этом складе взаимное доверие налицо. Здесь царят порядок и непривычная для непосвящённого «пустота». Излишняя перегруженность и связанные с этим потери здесь сведены к нулю, что стало возможным с момента внедрения в практику правила «5С».
1. СОРТИРУЙ.
2. СОБЛЮДАЙ ПОРЯДОК.
3. СОДЕРЖИ В ЧИСТОТЕ.
4. СТАНДАРТИЗИРУЙ.
5. СОВЕРШЕНСТВУЙ.


Вместо заключения

По меткому замечанию Юрия Адлера, «золотое зерно «Тойоты» в том, что они любят своих людей: «Они любят своих поставщиков, своих потребителей. А своих людей они вообще любят особой любовью. Не с помощью плаката «Люди – наше главное достояние». Я не вижу, что бы могло помешать нашему руководству встать на ту же точку зрения. Конечно, руководству компании придётся мучительно долго добиваться доверия своих работников. Потому что предыдущий опыт приучил людей, что начальство их всегда «кидает», лжёт и манипулирует, поэтому относиться с доверием к начальству просто опасно. По оценкам, которые делали психологи, занимавшиеся такого рода исследованиями, нужно в среднем два года, чтобы заслужить доверие людей».