Скрытые резервы

Ужесточение конкуренции на мировых рынках в условиях глобализации экономики вынуждает компании изыскивать дополнительные резервы для повышения производительности, минимизации затрат и улучшения качества продукции. В современных условиях делать ставку на внешние ресурсы как основной источник роста – большой риск. В последние годы, по официальным данным Росстата, в российской экономике падает большинство показателей: темпы роста ВВП, инвестиции в основной капитал, прибыль, оборот розничной торговли. Не видеть этого невозможно, и приоритетом для компаний становится мобилизация собственных ресурсов.

Внутренняя эффективность – производная многих факторов: упорядоченность рабочего процесса, налаженность связей, грамотность распределения полномочий и ответственности непосредственно влияют на конечный результат. Систему управления и модель бизнеса компании необходимо регулярно подстраивать под изменяющиеся экономические реалии. Но далеко не всегда её отладка идёт легко и просто.

В 70–80-х годах прошлого века малейшие изменения в этой сфере давались буквально с боем. Традиционный функциональный подход с доминантой на жёсткой иерархии и строгом разделении труда не отличался гибкостью. Компании, по сути, представляли собой набор отделов и департаментов, где каждый решал свои узкоспециализированные задачи в отрыве от других направлений функционирования, а общая картина была доступна лишь руководству. Результат работы оценивался по выполнению в срок возложенных на подразделение функций, и только потом – по его ценности для клиента. Если до определённого момента такая схема работала, и совсем неплохо, то, когда основным конкурентным преимуществом стало качество продукции, оказалось, что старая модель в новых условиях нежизнеспособна. Теоретики менеджмента, а за ними и продвинутые управленцы пришли к пониманию, что акценты в менеджменте необходимо смещать. И кардинально.

Потребность в изменении традиционных принципов управления стимулировало быстрое развитие нового подхода, на котором сегодня базируется вся система менеджмента качества. Спрос, как известно, рождает предложение, и разработка современной системы управления, нацеленной на удовлетворение клиентских предпочтений, а значит, на качество продукции и качество сервиса, завершилась оформлением новой модели организации бизнеса, так называемого процессного подхода. Работа по идентификации процессов, их координации и взаимодействию в нём совмещается с одновременным управлением этими процессам.

В рамках вновь появившейся теории под «процессом» понималась любая деятельность, использующая ресурсы предприятия для создания ценной для потребителя продукции либо добавляющая ценностные потребительские характеристики к конечному продукту или услуге.

Нередко результат одного процесса непосредственно формирует начало следующего. Например, «поставка» (или «выпуск») запчастей предшествует «сборке» агрегата. В теории процессного подхода эти фазы обозначаются как «выход» и «вход». Применительно к предприятию это означает, что создание каждого продукта рассматривается и управляется как цепочка последовательных действий («эстафета»), нацеленная на конечный результат как по количественному, так и по качественному параметру, поскольку «владелец процесса» на «входе» вынужден выполнять функцию ОТК процесса на «выходе». Причём в итоге не важно, для внешнего (конечного) или для внутреннего (промежуточного) потребителя предназначен производимый товар или услуга, главное здесь – наличие «входного контроля» на этапе передачи «эстафеты» от одной производственной операции к другой.

Любая организация по определению включена в сотни различных процессов. Это и закупка сырья, и производство, сбыт, управление персоналом, учёт, финансовый менеджмент. Пока все эти процессы не описаны, не систематизированы и не регламентированы, а значит, должным образом не контролируются, на их реализацию незаметно для руководства уходит значительно больше ресурсов, чем это реально необходимо. Со временем эти необязательные издержки накапливаются, складываясь в весьма внушительные суммы непроизводительных затрат. При этом качество выполнения раскоординированных действий («процессов», не связанных между собой функцией ОТК) тоже, как правило, далеко от идеала в силу разнонаправленности узкоспециализированных задач, решаемых каждым сотрудником или отделом без учёта целостной бизнес-модели производства. 

А между тем конкретность и в то же время универсальность процессного подхода заключается в возможности его применения к компании любого типа и профиля.

Первое и основное требование к процессам здесь – детальное их описание с указанием обязательных условий для «входа» в процесс применительно к ресурсам, участникам и ожидаемым результатам. Исполнителям делегируются широкие полномочия, но «владелец» процесса всегда один. Он отвечает за эффективность: устанавливает цели и распределяет ресурсы с учётом запросов клиентов и интересов компании. Он же координирует работу и контролирует результат. В отличие от функционального подхода, где определить результативность действий достаточно проблематично, каждый процесс имеет своего потребителя и чётко установленные критерии качества. Благодаря этому в компании складывается ясное понимание внутренних потребностей и возрастает уровень клиентоориентированности. Плюс к этому появляется возможность оценить эффективность отдельных операций в контексте всей операционной цепочки действий, устранив дублирование функций и «узкие места». Более того, точное понимание качественных и количественных характеристик результата процесса делает более объективной и мотивацию персонала. В этом случае размер поощрения ставится в зависимость не от успешности выполнения отдельных функций, а от качества «выхода» – конечного продукта конкретного процесса. Работники видят общую картину и понимают свою роль в ней, а это уже серьёзный ресурс для повышения внутренней эффективности.

В современной системе менеджмента процессный подход доминирует над остальными. В Европе, США, а последние годы и в России стремительно растёт число его приверженцев среди компаний разных масштабов и направлений. Но не каждый опыт заканчивается удачно, в основном из-за несогласованности в «переходный период» инициативы служб и руководителей подразделений при реорганизации бизнес-процессов. Нередко бывает, что финансовая служба создаёт, к примеру, систему бюджетирования и выделяет центры финансового учёта, а служба качества одновременно с этим описывает свои процессы управления, базируясь на принципах «системы менеджмента качества». И все эти действия не скоординированы. Не примирив между собой два этих подхода, сторонники внедрения в компании процессного метода обрекают себя на заведомую неудачу.

Для успешного функционирования всей организации, повышения качества её взаимодействия с контрагентами, как записано в международном стандарте менеджмента качества ISO 9001:2010, «необходимо определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами процессов». А для удобства весь их массив принято разделять на четыре базовые группы: «основные процессы», «обеспечивающие процессы», «процессы развития» и «процессы управления». Притом что цели и результаты этих процессов различны, управляются они все по единому принципу.

Прежде всего формулируется цель процесса. К примеру, для «управления» (стратегического процесса) это «координация деятельности предприятия между структурными подразделениями, повышение эффективности работы и улучшения качества продукции». Далее выделяются исполнители и назначается «владелец процесса», составляется матрица ответственности. Только когда все участники процесса известны, «входы» описаны, а ресурсы распределены, начинается этап внедрения. Как замечают теоретики менеджмента, главное – непрерывно контролировать ситуацию. Любое отклонение в итоге оборачивается неожиданным и ненужным результатом.

Если всё-таки что-то пошло не так, без «работы над ошибками» не обойтись. Но проводить её нужно тоже с умом и без спешки, только после тщательного анализа причин нестыковок. Даже по завершении внедрения процесса работа не должна останавливаться. Помимо непрерывного контроля над качеством продукции, разрабатываются меры по оптимизации и совершенствованию работы «внутри» процессов и на их «границах». В основном речь идёт о распознавании и устранении дублирования функций, сокращении лишних уровней принятия решений и отказе от необязательных действий для получения результата. Выявить оптимизационные возможности запущенного на практике процессного подхода компании могут при сопоставлении фактического положения вещей с образцовой моделью процессов. Другими словами, на основе сравнения того, «как должно быть», с тем, «что есть сегодня».

По оценке экспертов, основные трудности, особенно у российских компаний, на практике возникают как раз на этапе корректировки. Сценарий развития события обычно схож. Руководством ставятся «правильные» цели, инициируется проект, описываются бизнес-процессы, и начинается внедрение. А дальше возникают сложности. Проделанную работу требуется оценить и, если есть необходимость, подправить. Но анализ результатов – это сложный и кропотливый процесс. Достаточно утомительный в силу своей рутинности труд. Не всегда удаётся найти для этого достаточно компетентного и квалифицированного исполнителя. А не получив быстрых и измеримых итоговых результатов, в организациях могут просто свернуть процесс внедрения или отложить его до лучших времён.

Причина такой нетерпеливости и срыва всего проекта, как правило, в недостаточном понимании сути процессного подхода, считает генеральный директор Центра компетенций по управлению проектами в России «ПМСОФТ» Александр Цветков. По его мнению, перед изменением стиля управления нужно поменять ментальность сотрудников, сместить фокус мышления на нужды клиента и привить навыки командной работы. Не помешает пройти обучение и самому руководителю. «Процессный подход всегда лучше внедрять «сверху», через принятие решений, осознание и лидерство руководства предприятия, – замечает эксперт. – В обратной ситуации, при внедрении «снизу», по инициативе службы информационных технологий для построения информационной системы или службы качества для получения сертификата на соответствие ISO 9001:2010 процессный подход не будет восприниматься всерьёз и, скорее всего, будет исключительно номинальным».

Ещё одна типичная ошибка для многих компаний – внедрение процессного подхода через один или несколько отделов или только для одной сферы деятельности. Это неверно. В процесс внедрения должны быть вовлечены все участники всех процессов предприятия, по сути, весь персонал. «Но для этого необходимо выстроить правильную систему мотивации, а источником для неё будет служить экономический эффект от внедрения процессного подхода», – говорит Александр Цветков.

И тем не менее единого рецепта по безболезненной смене стиля управления не существует. Поскольку ни одна система, включающая в себя человеческий фактор, сама по себе работать не будет. Эксперты до сих пор не могут сойтись во мнении, нужно ли вообще менять организационную структуру предприятиям, привыкшим к функциональному стилю управления. Для российских компаний этот вопрос особенно актуален, учитывая, что подавляющее большинство из них и сегодня имеют жёсткую вертикальную структуру с чётким разделением функций. Ломка установленной иерархии, как советуют сторонники кардинального решения, для них может стать серьёзным испытанием. А резона для этого может и не оказаться. По мнению приверженцев более мягкой позиции, достаточно определить процессы и привязать их к существующей структуре. В этом случае руководители подразделений фактически становятся «владельцами» процессов, а их границы совпадают с границами подведомственных им отделов. Вдобавок сразу появляется понимание порядка взаимодействия курируемых этими отделами процессов.

Какой бы подход в компании ни выбрали и как бы радикально ни решили менять структуру, в любом случае без подготовительной работы не обойтись. Как отмечает Владимир Репин, один из наиболее известных в России теоретиков процессного подхода, первым делом необходимо построить, проанализировать и оптимизировать систему ценностей организации. Практика показывает, что наиболее эффективен процессный подход для компаний с достаточно развитой корпоративной культурой. Анализ системы ценностей позволит более адекватно выстраивать цепочку процессов организации в целом, что и должно стать следующим шагом внедрения процессного метода. «Далее на основе сети процессов оптимизируется организационная структура, – поясняет эксперт. – Оптимизация может заключаться в ориентировании структуры на процессы. За счёт структурных изменений необходимо устранить зоны безответственности, нивелировать дублирование функций и пересечение полномочий, удалить неэффективные звенья цепочки».

Кроме того, для будущего управления процессами и, как результат, нового метода управления компанией потребуется разработать и внедрить систему оценочных показателей. В принципе, её можно привязать к структурным подразделениям, но в этом случае они будут непоказательны в масштабе всей организации. Таким образом, разработка и внедрение системы объективных оценок эффективности – ещё один важный шаг внедрения процессного подхода к управлению.

В целом при внедрении метода только на подготовительную работу в крупных организациях уходит до нескольких лет. И это нормальная ситуация, отмечают эксперты. «Лучше потратить лишнее время и грамотно описать бизнес-процессы и определить оценочные показатели, чем столкнуться с ошибками после, когда понадобится по живому перекраивать всю систему», – резюмирует Владимир Репин. Впрочем, несмотря на колоссальные затраты времени и большой объём работы по перестраиванию системы управления, компании осознанно идут на такой шаг.

Преимущества процессного подхода всё чаще привлекают к нему гигантов российского рынка. «Норильский никель», «Трансаэро», Альфа-банк. И вот теперь РЖД. Система управления бизнес-процессами здесь поэтапно формируется последние шесть лет. А началась работа в 2008 году с принятия пакета из 18 документов по корпоративной интегрированной системе менеджмента качества, определившего основу будущего управления процессами.

В Департаменте развития системы управления ОАО «РЖД» поясняют, что переход к процессному управлению позволит сориентировать руководителей и коллективы на приоритетное решение бизнес-задач, повысит эффективность и результативность работы, обеспечит рост качества перевозочных и логистических услуг, а через них – удовлетворённость клиентов, а значит, увеличение объёмов продаж. Одновременно более скоординированной станет работа функциональных вертикалей, различных подразделений и «дочек» компании. О проблеме несовершенства механизма принятия управленческих решений и во многих случаях его чрезмерной забюрократизированности в РЖД говорили не раз. Недостаточная формализация процессов, исключение из сферы внимания руководителей взаимосвязей между процессами способна привести к несогласованным или вовсе взаимоисключающим решениям.

«Теперь компания сможет значительно повысить слаженность производственной деятельности, её клиентоориентированность и обеспечить чёткую трансляцию требований рынка на все подразделения с определением вклада каждого процесса и его участников в качество и стоимость конечных продуктов», – поясняет начальник Департамента развития системы управления Глеб Зазнов.

Не менее серьёзным шагом для РЖД стало формирование бизнес-архитектуры холдинга, отражающей основные уровни управленческой вертикали. Первый – уровень корпоративного управления (корпоративный центр, блок управления бизнесом железнодорожных перевозок, дирекции и департаменты), второй – уровень менеджмента (региональные центры корпоративного управления и территориальные филиалы дирекций) и третий – уровень производственно-транспортной системы (линейные предприятия).

Сами процессы при этом тоже подразделяются на несколько категорий исходя из целей, на достижение которых они направлены. Процессы создания основных продуктов или услуг являются основными. Эти процессы добавляют ценность продукции в глазах потребителя. Наглядный пример тому – процессы грузовых и пассажирских перево­зок. Результат их выполнения ценен для клиентов и самой компании, но при этом без вспомогательных средств (обеспечивающих процессов) их реализация невозможна. Таким образом, производство ресурсов для «основных процессов» – главная задача «обеспечивающих процессов». К слову, под ресурсами здесь подразу­меваются не только природные и финансовые, но и информационные, инфраструктурные, производственные и человеческие ресурсы.

В настоящее время в компании активизирована работа по выстраиванию, моделированию и оптимизации процессов. В сентябре прошлого года президент РЖД Владимир Якунин утвердил «Программу мероприятий по расширению применения процессного подхода в управлении и повышении эффективности деятельности ОАО «РЖД». Документом предусмотрена оптимизация процессов в различных сферах деятельности в духе реинжиниринга. При этом в департаменте развития систем управления подчёркивают, что в дальнейшем необходимо будет организовать управление процессами на постоянной основе в соответствии с их жизненным циклом. Иными словами, единожды достигнутый уровень качества не станет окончательным, а будет постоянно совершенствоваться за счёт механизма непрерывных улучшений, заложенного в основу процессного подхода.

В свою очередь работа по совершенствованию процессов базируется на непрерывном контроле и анализе их результатов. Направления улучшений могут быть определены в результате выявления несоответствия процессов нормативному состоянию, «узких» мест отдельных процессов или их взаимосвязанных групп, неэффективно используемых ресурсов, оборудования, оснастки, инструментов. Эти направления улучшений учитываются при формировании модели процессов «как должно быть», являющейся частью механизма постоянного совершенствования.

Ответственность за постоянные улучшения распределена по всей структуре компании, начиная от рядового работника и заканчивая руководством, и возрастает от уровня к уровню. При этом каждый сотрудник отвечает за обнаружение, регистрацию и принятие корректирующих и предупреждающих мер.

Сегодня можно говорить о наличии в компании ряда лидеров в области процессного управления. К ним, в частности, относится департамент социального развития, реализующий проект по совершенствованию предоставления компенсируемого социального пакета (КСП) в рамках улучшения системы социальной поддержки персонала. Этот проект включает в себя все основные этапы цикла управления процессами: разработка, закрепление всех необходимых процедур в нормативных документах, автоматизация процесса, мониторинг его эффективности, оптимизация и организация информирования участников процесса на всех уровнях всеми доступными корпоративными средствами.

Составлены матрицы ответственности и распределены ключевые показатели оценки также и по двум другим основным процессам РЖД – грузовым и пассажирским перевозкам. Для удобства каждый из них был разбит на шесть-семь подпроцессов, один за другим обеспечивающих достижение результата. Так, для выполнения перевозки груза сначала принимается заявка, затем идёт отправка, на всём пути контролируются продвижение поездов и сохранность груза, после чего проводится переработка составов на сортировочных станциях, и, наконец, всё завершается выгрузкой и выдачей груза. За каждым подпроцессом закреплён один ответственный и один или несколько участников. В принципе, их количество ограничено только целесообразностью. К примеру, за выгрузку и выдачу груза отвечает вагонное хозяйство, а участвует ещё и локомотивное хозяйство. А вот в отправке поездов, как и в их продвижении (процессах, объективно более сложных и трудоёмких), ответственным назначен Департамент управления перевозками и участвуют сразу два департамента (вагонного и локомотивного хозяйств), а также Федеральная пассажирская компания.

Помимо исполнителей, для всех подпроцессов утверждены и ключевые показатели, позволяющие объективно оценить эффективность и результативность процессов. Маркером качества на этапе приёма заявок, в частности, определено количество отказов грузоотправителей от подвижного состава из-за непригодности в коммерческом отношении и коммерческого брака. А на этапе продвижения поездов – оборот грузового вагона.

Безусловно, широкомасштабное внедрение в компании процессного управления – длительная задача. В ближайшее время акцент будет сделан на моделировании и описании процессов. Прежде всего детальные процессные модели будут разрабатываться для тех областей деятельности, в которых на уровне первых руководителей компании инициированы масштабные проекты преобразований. Например, реинжиниринг снабжения. На ближайшие годы запланировано массовое обучение руководителей и специалистов силами корпоративного университета как принципам и методам процессного управления и анализа, так и приёмам работы в информационной системе бизнес-моделирования – АСУ БМ, построенной на платформе ARIS. В дальнейшем особое внимание будет уделено оценке оптимальности и совершенствованию процессов, а также повышению уровня их автоматизированности.