Спираль эволюции

Однако этот процесс существенно тормозится атавизмом монополистического мышления, свойственным отдельным представителям управленческого звена во взаимоотношениях с клиентом. Модель компетенций «5К+Л», созданная в холдинге, завоёвывает своих сторонников в отрасли медленнее, чем этого требуют экономические реалии российской экономики.

Сотрудники, имеющие опыт работы в системе от 10 до 20 лет, понимают, что выживание в реалиях развитого рынка требует каких-то внутренних изменений, но при этом с трудом усваивают суть идеи клиентоориентированности. Молодое поколение, напротив, осознаёт важность грамотного взаимодействия с клиентами, но в силу своего опыта и иерархического положения не всегда имеет возможность эти изменения внедрять.

В настоящее время в компании ведутся активные исследования по изучению клиентского спроса на услуги грузоперевозок. Выстраиваются сложные факторные модели*, отражающие многообразие параметров, которые могут влиять на такой блок компетенций, как клиентоориентированность.

Прикладные исследования по их развитию проводились на базе дочерних предприятий РЖД – ОАО «ТрансКонтейнер» и ОАО «РЖД Логистика». За основу был взят факторный анализ сектора продаж как модуля со свойственным ему проактивным подходом в продвижении услуг компании на транспортном рынке. Для сбора и анализа информации использовались такие методы, как консалтинг, семинары с ключевыми должностными лицами, тренинги с агентами, мозговые штурмы с присутствием представителей смежных отделов и департаментов. В результате проведённой работы сотрудники стали заметно активнее проявлять свою позицию в стремлении добавить частицу собственной инициативы в общее дело развития компании.

Однако позитивные изменения в отношениях с клиентами пока демонстрируют далеко не все «дочки» ОАО «РЖД». Сказывается сложившийся годами упомянутый выше монополистический взгляд на проблему клиентоориентированности. По статистике, в нынешний переходный период клиенты чаще всего сталкиваются с проблемой неэффективных коммуникаций в таких компаниях. В результате работа с ними идёт по волнообразной экспоненте: клиенты то появляются, то уходят на автомобильный транспорт. К тому же на рынке стали появляться компании с комплексным предложением экспедиторских, операторских и логистических услуг, так называемые PL-операторы.

Их появление значительно ухудшило положение дел в дочерних компаниях РЖД. Имея небольшой состав сотрудников и чётко сформулированные цели при понятной клиенту и прозрачной стратегии бизнеса, они стали снимать сливки с доходов крупных перевозчиков. Основная ставка здесь делалась именно на продуктивные коммуникации с клиентом.

Малые компании очень эффективно выстраивают свою политику клиентоориентированности на основе положений маркетинга, психологии влияния и систем сервисного обслуживания клиента. Клиент, взаимодействуя с такими подрядчиками, не только получает воплощение своих желаний, но и приобретает доброго друга, который заботится обо всех его потребностях. Офисы таких компаний быстро стали приобретать вид уютных салонов, где клиенту предлагался весь спектр транспортных услуг при обеспечении максимального комфорта в процессе заключения и сопровождения сделки: чай/кофе, персональный менеджер, SMS/e-mail-рассылка и т.п. Такой сервис спровоцировал существенный отток клиентов из крупных инфраструктурных компаний.

За неимением широкой инфраструктуры новые игроки делали основной упор на сервисное обслуживание клиента, в то время как вчерашние монополисты традиционно уделяли основное внимание техническому содержанию своей инфраструктуры, как правило, в ущерб качеству сервиса, оказываемого ими клиенту.

Очевидно, что эффективно выстроить индивидуальную систему клиентоориентированности позволит опыт компаний, которые уже давно обосновались на мировом рынке товаров и услуг. В истории маркетинга зафиксированы замечательные примеры практической значимости клиентоориентированности в процессе продаж. Так, решение корпорации Coca-Cola расширить линейку товаров привело к непредсказуемому росту спроса на традиционный продукт. Люди ринулись в магазины, сметая с полок уже полюбившийся им привычный напиток. Аудитория поклонников классического вкуса Coca-Cola оказалась огромной, и потребители не поленились развернуть кампанию национального масштаба, чтобы только вернуть на полку свой любимый вкус. Корпорация адекватно отреагировала на этот «протест». Классическую линию вкуса напитка назвали Lovemarks. 

Этот термин в переводе с английского означает, что товар больше не принадлежит корпорации, а принадлежит потребителю. Кстати, основоположник философии lovemarks Кевин Робертс, вошедший в число авторов наиболее известных рекламных концепций, предсказал печальное будущее тренда стандартизации во взаимодействии рынка товаров и услуг с нынешним потребителем. По его мнению, близится фатальный крах стандартов. 

Необходимо понимать, что на сегодняшний день рынок товаров и услуг настолько вырос, что индивид не успевает потребить всё предложенное ему. А магазины, рестораны, услуги и товарные предложения только растут. В связи с таким огромным выбором потребитель уже сам диктует правила на рынке. Товары первой необходимости нам уже оперативно доставляют на дом. Ресурсы стали безграничными. И если какое-то время назад модель товароориентированности была актуальной, то в условиях современной нам рыночной экономики и конкуренции как никогда актуальна модель клиентоориентированности.

Сегодня каждый второй потребитель может почувствовать, что на нём отрабатывается та или иная техника продаж. Как правило, любой менеджер действует подобно роботу, по заученной наизусть методике реализации товара. Поэтому компаниям всё сложнее выживать в условиях конкуренции. 

Они вступают в войны между собой за каждого клиента. Это наше настоящее. Необходимо прийти к пониманию, что и потребитель уже не тот, он совершенствуется. И если два десятилетия назад клиент заходил в магазин посмотреть, как выглядит мобильный телефон, то сегодня он формирует сферу своих потребностей через сеть Интернет. Таким образом, клиентоориентированность в нынешней ситуации – это неотъемлемый фактор успешного бизнеса.

Насколько это важно, доказывает печальный опыт Японии. Эта страна одной из первых пришла к изменению подхода во взаимоотношениях с клиентом. Однако японцы не учли важности так называемого человеческого фактора.

Основываясь на мнении учёных о том, что потребитель сегодня совершенен, японцы, построили полностью автоматизированный торговый центр, где роботы заменили живых менеджеров. А людям необходимо было общение! Им важно, чтобы их слышали, а не навязывали продукцию по заученному скрипту. Торговый центр был пуст, потому что покупателям не с кем было пообщаться. И его закрыли. Это образец просчётов в организации грамотного клиентоориентированного подхода. В то время как на деле он является весьма важным инструментом получения новых клиентов, заменяя собой кратковременный успех сиюминутной продажи на долгосрочное сотрудничество с постоянным клиентом.

Однако модель товароориентированности настолько глубоко пустила корни в компаниях, что теория американского психолога Абрахама Маслоу о базовых потребностях человека чуть было не дала трещину. Общаясь с товароориентированным консультантом, клиент больше не чувствует себя в безопасности. Он страдает от того, как менеджер навязчив в своём рассказе о плюсах предлагаемого товара, и, сам того не зная, опровергает неожиданными реакциями теоретические выкладки так называемой пирамиды Маслоу. Клиент не уверен, что его запросы услышаны. Он становится осторожнее, потому что знает, что ему любыми путями хотят что-то продать.

Многие компании работают над расширением спектра услуг вместо того, чтобы развивать лояльность персонала по отношению к клиентам.

А между тем разница между моделями товароориентированности и клиентоориентированности огромна. В первом случае потребности клиента только выявляются, во втором – они удовлетворяются за счёт нового, нестандартного подхода, несущего клиенту комфорт и безопасность. Для более глубокого понимания идеи лояльности по отношению к клиенту опишем так называемый кейс: пример конкретной маркетинговой ситуации в поисках её оптимального решения.

Потребитель купил модем в одной крупной сотовой компании. Когда его не удалось запустить, клиент обратился за помощью в call-центр этого оператора. Автоответчик сначала прокрутил неактуальные для данного случая новости компании, а затем последовали заученные наизусть, но практически бесполезные ответы операторов. Проблема осталась нерешённой, и, кроме раздражения от осознания потерянного времени, клиенту получить ничего не удалось. История имела продолжение. Когда покупатель приехал с претензией непосредственно в магазин, консультант сразу же начал выяснять, в чём причина неисправности модема. В это время внимание клиента привлёк планшет с логотипом этой компании. На вопрос «Хороший ли планшет?» последовал подробный рассказ менеджера о его технических характеристиках и преимуществах. А на прямой вопрос «Себе бы купили?» консультант просто улыбнулся, вернув покупателю модем с уже устранённой неполадкой. Было очевидно, что ответ о планшете отрицательный.

Можно подумать, что данный сотрудник выступил против интересов своей компании. Однако это не так. Ведь клиент в данном случае покупал не планшет. А консультант не сказал ничего плохого о продукте. Клиент же вышел из магазина с решённой проблемой и честным ответом консультанта. 

И поэтому с 90-процентной вероятностью именно к нему, в этот магазин, он направится в следующий раз, когда возникнут какие-либо проблемы.

По большому счёту клиентоориентированность – это внимание к ценностям индивида. Реклама корпорации IKEA не напрасно пестрит яркими лозунгами о тепле, уюте, безопасности, комфорте. Ценности клиента сегодня становятся эффективным субъектом рыночной политики. IKEA ориентирована не только на товар, она учитывает интересы и потребности клиента, а значит, ей гарантирован успех.

В условиях современного рынка ориентация на клиента должна стать визитной карточкой компании. И если компания расширяет спектр услуг за счёт бесплатной доставки, то она должна понимать, в чём здесь потребность клиента: экономия на доставке в 500 руб. или сам факт доставки «от порога до порога»? Так, при продаже автомобиля клиенту можно предложить в качестве скидки или бонуса коврик, элемент обвеса или парктроник. Эти затраты компания берёт на себя сознательно, в поисках удовлетворённости клиента. Но если клиент не узнает, что это такое и как это действует, уже на третий день от его удовлетворённости может не остаться и следа. Чувство радости от покупки автомобиля может раствориться в проблемах самостоятельного освоения новых гаджетов. В противовес кратковременному счастью от обладания дополнительными, но непонятными опциями можно предложить клиенту бесплатную мойку автомобиля на целый год. Неизвестно, сколько раз в году он моет свой автомобиль, но каждый раз он будет это делать с удовольствием и добрым воспоминанием о сотрудниках салона, в котором приобрёл своё авто.

Улучшение качества обслуживания должно начинаться с изменения отношений внутри компании и заканчиваться лояльным взаимодействием с клиентом со стороны всех сотрудников, вступающих с ним в контакт. В обучении менеджеров это обстоятельство должно стоять на первом месте и только затем – совершенствование навыков активных продаж. Отдельный акцент здесь нужно сделать на развитии компетенций по выявлению типа личности клиента, а значит, его потребностей.

Холдинг «РЖД» имеет безграничный потенциал для оказания транспортных услуг и с каждым годом расширяет номенклатуру дополнительных опций. 

И если в этой ситуации сместить акцент в сторону клиентоориентированности каждого конкретного предложения продуктовой линейки, то эффект от продаж удивит даже самых отъявленных оптимистов.