Эффект нюансов: инструкция к совещаниям

– Совещание – не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи сотрудников. От того, как они проходят и проходят ли вообще, зависят эффективность каждого конкретного работника и КПД фирмы в целом, – считает бизнес-тренер Школы профессионального развития Сергей Логачев.

В организациях, пренебрегающих общественными обсуждениями, возникают проблемы, связанные с корпоративной культурой, коллектив разобщён, а связь руководитель – подчинённый ослаблена. Как итог, срыв сроков и финансовые потери.

– 80% совещаний и переговоров, проведённых крупнейшими российскими компаниями, по мнению их сотрудников, в прошлом году не привели к продуктивным результатам, – рассказывает Алексей Макаров, заместитель декана бизнес-школы Высшей школы экономики. 

В первую очередь, работников, по словам эксперта, не устраивало отсутст­вие чёткой повестки дня и ясных формулировок. А больше половины просто не понимали, зачем их вызвали на совещание.

Грань между успехом и неудачей в проведении совещаний весьма тонка. Если каждое обсуждение собирало бы большое число сотрудников, работать было бы некому, а при дефиците участников под сомнением эффективность совещания. Компании, где регулярно проводятся коллективные «мозговые штурмы», могут добиваться значительных результатов. Психологами давно доказана плодотворность решения вопросов коллегиально. По принципу синергии эффективность ЦЕЛОГО в сравнении с эффективностью СУММЫ ОТДЕЛЬНЫХ ЧАСТЕЙ всегда оказывается выше, поскольку коллектив в процессе обсуждения может сгенерировать больше интересных идей, чем каждый сотрудник в отдельности. Пример тому – Apple и Google, где ежедневные совещания практикуются уже много лет. На совещания допускаются только сотрудники, которые действительно способны внести вклад в обсуждения. В Google неписаным, но обязательным правилом считается подкрепление любого тезиса статистическими данными и проверенными фактами. Нет данных – нет диалога, есть данные, и, какую бы должность ни занимал работник, его выступление примут к сведению. При этом многолюдные совещания не приветствуются. Это своего рода корпоративная культура. Аналогичным образом проводятся совещания и в Apple, но вдобавок за каждый пункт повестки и каждую поставленную задачу назначается ответственный работник. С учётом того, что делается это публично, а участников совещания, как правило, немного, руководству удаётся добиваться больше отдачи. Ещё Стив Джобс, бывший глава компании, утверждал, что отсутствие прямой ответственности может быть разрушительно, особенно когда речь идёт о большой команде.

На вопрос, с какой периодичностью оптимально проводить совещания, однозначного ответа нет. В практике управления персоналом известно множество их разновидностей: авторитарные и свободные, инструктивные и координационные, совещания по развитию и мозговые штурмы. Для удобства их можно разделить по доминирующим признакам на четыре вида: оперативные, проблемные, стратегические и итоговые. На практике часто случается, что участники совещания начинают с оперативных вопросов, затем переходят на стратегические, а если в процессе обсуждения обнаруживают проблемную ситуацию, то сразу приступают к мозговому штурму. Когда более или менее приемлемое решение найдено, идёт возврат к первоначальным вопросам, и так по кругу несколько раз. Но подобный подход, казалось бы, экономящий время и средства на организацию дополнительных совещаний, на самом деле негативно сказывается на эффективности, уверен бизнес-тренер Станислав Забровский. 

– Смешение типов совещания недопустимо. Когда во время оперативного совещания возникают стратегические вопросы, они должны переноситься на стратегическое, назначенное на другой день и с другим составом участников. В противном случае важные вопросы упускаются, а само обсуждение затягивается.

Эксперты советуют, по возможности, отказываться от проведения совещания, если в этом нет особой необходимости. К оперативным соб­раниям, однако, это не относится – их рекомендуют проводить регулярно, с устоявшейся периодичностью, стабильным составом участников и стандартной повесткой дня. Организовывать их нужно либо каждый день по 10–15 минут, либо раз в неделю по часу, а повестку дня строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину планировались сложные вопросы, а на финал оставлялись самые интересные и приятные. Это связано с закономерностями в работе групп, где пик работоспособности приходится как раз на середину.

Особенно эффективны оперативные совещания на среднем уровне управления или в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу. В компании Mail.ru утренние планёрки для технического подразделения проводятся ежедневно и длятся не больше четверти часа. Присутствовать на них может каждый работник, даже напрямую не связанный с вынесенным на повестку дня вопросом. Основной целью совещания руководство называет выработку максимально возможного количества креативных идей. Чтобы раскрепостить сотрудников и отвлечь от стандартной рабочей обстановки, обсуждение ведётся стоя, а предлагать разрешается любые, в том числе невыполнимые, на первый взгляд, идеи. Во время совещания даже действует табу на любую неконструктивную критику. Указывать можно только на определённые технические аспекты, препятствующие реализации предложения. По итогам обсуждения все идеи и возражения к ним фиксируются в общей базе знаний конкретного подразделения. Благодаря такому формату, как отмечает генеральный директор компании Mail.ru Дмитрий Гришин, сотрудники начинают лучше понимать задачи коллег, чувствуют свою сопричастность, что мотивирует их к эффективной работе.

Нередко, впрочем, наблюдается и обратная ситуация. Руководители в попытке сэкономить время работников проводят оперативные совещания нерегулярно или вовсе отказываются от них. Вместо централизованного обсуждения они пытаются решать вопросы в индивидуальном порядке с исполнителем. Но при таком подходе до 20% рабочего времени тратится на обсуждения, причём руководителей и более опытных работников, чьё время стоит наиболее дорого. 

Ещё одна хроническая болезнь многих компаний – несоблюдение регламента. Здесь мнения бизнес-тренеров и специалистов по управлению персоналом расходятся. Одни отмечают важность установления жёстких временных сроков, другие придерживаются более гибкой позиции. 

– Не считаю целесообразным вводить жёсткий регламент выс­тупления каждого. Это, как правило, не соблюдается, потому что в ходе обсуждения могут возникнуть дополнительные вопросы или появиться новая информация. Поэтому рекомендую придерживаться известного подхода в тайм-менеджменте: «главное – вперёд», то есть сделать повестку вопросов по убыванию важности и времени и при этом ограничить время на совещание, – считает Станислав Забровский. 

Максимальное время для проведения совещания – не больше 2,5 часа, лучше меньше, замечают эксперты. Связано это опять же с психологичес­кими свойствами человека. Произвольное внимание и восприятие притупляются в течение 30–40 минут, а вместе с ними ухудшается память, снижаются мыслительные процессы. Через три часа непрерывного обсуждения эффективность снизится до минимума.

Уложиться в такие временные рамки рекомендуется во время любых совещаний. Но и на проблемном, и на стратегическом, и на итоговом собрании сделать это получается не всегда. Сказываться могут и недостаток информации, и чересчур расширенная повестка дня. А если еще начинается мозговой штурм, который, кстати, сам по себе считается одним из самых результативных методов генерирования идей и позволяет выйти за рамки шаблонов, то обсуждение затягивается. Совет тут, по мнению бизнес-тренеров, один – установить честный «дедлайн» и за десять минут до него заканчивать вне зависимости от результата. Лучше всего, по их словам, когда периодичность совещания чётко регламентирована, а каждый его участник знает свою роль. 

Особенно актуален этот совет по отношению к стратегическому и итоговому совещанию, где импровизация и чрезмерная частота проведения идут только во вред. Проводиться они должны строго в установленный период: стратегическое – не реже, чем два раза в год, итоговое – в начале каждого отчётного периода. Ошибки в их проведении, как правило, однотипны. В первую очередь – это плохая подготовленность участников. Даже к планёркам для большего результата нужно серьёзно готовиться, и здесь без владения необходимой информацией просто не обойтись. А это зачастую и подводит. Неподготовленные сотрудники могут не иметь нужных сведений и не понимать сути стратегического управления. В итоге, если несколько подобных совещаний не приводят к конкретным результатам, руководители склонны в принципе от них отказываться. В практике управления персоналом оптимальным считается приглашать на совещание шесть, максимум десять человек. При меньшем количестве участников есть риск недополучить информацию, при большем – утратить контроль над обсуждением. За каждым человеком должна быть закреплена одна или несколько ролей и обязанностей. В принципе перечень ролей может меняться в каждом отдельном случае, но на совещании обязательно требуются лидер, посредник, секретарь и эксперт. Лидер, чью роль на себя обычно берёт сам руководитель, определяет цель и подводит итоги, посредник ведёт дискуссию, секретарь фиксирует решения, а эксперт оценивает идеи. 

Ещё один универсальный рецепт успеха совещания – выбор времени его проведения. Не рекомендуется проводить собрания в самом начале рабочего дня и сразу после обеда, а оптимально – через час после официального начала рабочего дня и соответственно через час после завершения обеденного перерыва. Это позволит участникам спокойно подготовиться и прийти в работоспособном состоянии. Не стоит устраивать совещания и в конце рабочего дня в пятницу. Скорее всего, в это время будет недостаточно деловой настрой. Совещание – всего лишь инструмент, и, как любой инструмент, его важно использовать по назначению.

 Отказаться без ущерба от совещаний невозможно, а значит, единст­венный способ сделать их действительно результативными – при их планировании учитывать и вникать даже в малейшие нюансы, начиная с разработки регламента и установления периодичности и заканчивая распределением ролей между участниками и контролем над ходом совещания. Там, где руководители чётко устанавливают правила игры, исходя из особенностей и потребностей компании, совещания становятся частью корпоративной культуры и приносят ощутимый эффект.