Сила в диалоге: три рекомендации, которые сделают совещание эффективным

Одна из самых главных и распространённых ошибок – выбор неправильной цели для совещания. Очень часто совещания собирают только для того, чтобы сообщить участникам какую-то информацию. В этом случае совещания превращаются в самый затратный и неэффективный способ информирования из всех существующих. 

Гораздо правильнее было бы разослать всем причастным короткое письмо. Это сэкономит время и вам, и вашим подчинённым. По нашим исследованиям, в одной из дирекций ОАО «РЖД» руководитель линейного предприятия тратит от 30 до 40% своего рабочего времени на участие в совещаниях и селекторах. Когда мы изучили, какой процент совещаний, в которых участвовали руководители, реально имел отношение к их работе, выяснилось, что около 60% совещаний не предполагали никаких конкретных выводов, действий и решений от этих руководителей. То есть вообще никаких! К этим цифрам нужно отнестись внимательно. Просто подсчитайте, сколько человеко-часов в компании тратится, в общем-то, впустую. А ведь это чьи-то зарплаты и премии. За время, потраченное на участие в совещаниях, не имеющих отношения к их работе, руководители могли создать огромную ценность для компании и клиентов. На мой взгляд, количество общеинформационных совещаний и селекторов следует сокращать, заменяя их другими инструментами, прежде всего письменной коммуникацией. Из оперативных совещаний также по возможности необходимо исключить элемент информирования о глобальных для компании вещах. Имеет смысл вынести эту информационную составляющую в особое совещание, которое будет проводиться в рамках всей компании достаточно редко – допустим, раз в полгода, но на котором президент компании говорит о глобальных вещах – о стратегии развития, о системе управления, подводит итоги или ставит общекорпоративные цели на следующих год. В ОАО «РЖД» нашли для этого форму, это Дни информирования. Во всех остальных случаях лучше информировать через письменный текст. 

Письменная информация воспринимается и усваивается быстрее и лучше, чем устная. Ошибки восприятия минимальны, особенно если вы читаете конкретную, хорошо составленную информационную записку, или слайдовую презентацию, предлагающую конкретные выводы, действия или решения.

При этом я вынужден констатировать, что большинство совещаний в российском бизнесе проводятся именно ради общего информирования. Чаще всего на совещаниях, как очных, так и селекторных, присутствуют лишь несколько человек, к которым обсуждаемая тема имеет непосредственное отношение. Если на конк­ретном предприятии есть проблема, почему не позвонить руководителю и выяснить, что случилось и что он планирует делать? Зачем собирать совещание, отвлекая других руководителей, тратить их время? В целях профилактики подобных проблем? Или в воспитательных целях? Но и в этом случае время можно использовать эффективнее. Сначала решить проблему конкретного предприятия, не собирая совещание. А после этого письменно проинформировать руководителей других предприятий о том, какие выводы им следует сделать и какие шаги предпринять в своей зоне ответственности.

Как правило, время, затраченное на совещание, можно оправдать всего двумя целями. Во-первых, это принятие совместного решения. В этом случае совещание помогает учесть мнения, предложения, идеи всех участников, помогает их согласовать и позволяет договориться, сблизить позиции. Решение – это самая правильная цель для совещания. Совещания должны завершаться решением, проектом решения или чёткой договорённостью о совместных действиях. 

Во-вторых, совещание можно собирать для того, чтобы проанализировать существующую проблему, установить её причины и возможные последствия, рассмотреть альтернативные пути решения. Анализ проблем быстрее и качественнее происходит в диалоге, чем в переписке. В этом случае принятие решения выносится за рамки общей дискуссии, а совещание помогает качественно проработать, подготовить решение. 

Когда мы говорим, что совещание оправдано только в том случае, если мы нацелены на совместный анализ проблем и принятие решений, это значит, что совещания должны быть подготовлены. Обсуждение и принятие решений не должны начинаться с нуля. Участникам заранее должны быть разосланы подготовительные материалы, чтобы у всех в голове была одна и та же информация. Не любая информация! А только та, которая нужна для принятия решения, важнейшие вводные. То же самое относится и к анализу проб­лемы. Перед совещанием должна быть подготовлена и разослана аналитическая записка, которую необходимо изучить всем участникам. Это позволит значительно повысить эффективность и сократить время обсуждения. 

Наконец, ведение совещаний. Это важный навык, который не сводится к умению объявлять выступающего и выдерживать регламент. Речь идёт об искусстве правильно включать и выключать инициативу людей. 

Любое совещание начинается с того, что руководитель озвучивает вводный тезис, постановочный воп­рос. Нужно сделать так, чтобы этот тезис был всеми услышан и понят. Далее идёт коллективное обсуждение тезиса, а также подготовленных (и прочитанных) заранее документов. И тут руководителю нужно структурировать ход дискуссии, чтобы все мнения были услышаны, но при этом высказывания носили полезный для совещания характер. Дискуссией необходимо управлять, чтобы выс­тупающие придерживались темы и были кратки, не уходили в сторону, а их предложения были по существу и максимально конкретны. Должен ли стиль ведущего быть демократичным? Или авторитарным? Эти вопросы сами по себе неверны. Ведущий должен задавать и твёрдо удерживать рамку обсуждения, включать людей в правильный момент и добиваться от них высказываний в такой форме, которая полезна для достижения цели совещания. Эту роль ведущего не назовёшь вполне демократичной. В то же время внутри заданной рамки обеспечиваются открытость обсуждения, свобода высказывания. Именно такой стиль ведения дискуссий приводит к наилучшему результату (по крайней мере в России). 

Совещание должно обязательно завершаться подведением итогов. Возможно, слово «протокол» слишком формальное. Но письменно подвести итоги встречи совершенно необходимо, чтобы участники, погружённые в оперативную текучку, о них не забыли. Если у совещания была цель принять решение, надо зафиксировать, какое решение было принято, кто и что будет делать дальше с этим решением. Если целью был анализ проб­лемы, необходимо зафиксировать, в чём причина проблемы, каковы возможные подходы к её решению, кому и что необходимо сделать дальше. По форме этот документ должен быть очень краток – не более одной страницы. Это именно письмо по итогам встречи, записка участникам, напоминание, о чём договорились и что кому нужно делать дальше.

На самом деле эффективные совещания – это большая редкость. Из всех совещаний, в которых я участвовал за 20 лет (а это были совещания на самых разных уровнях менеджмента), лишь около 10% можно назвать полнос­тью соответствующими тем критериям, о которых я говорил выше. Изменения в этой области происходят лишь тогда, когда руководители осознают, во что обходятся неэффективные совещания для организации, и ставят конкретные цели, связанные с улучшениями в этой области.