«Лад неявный явного сильнее»

Не будем скрывать: взяться за проблематику трансформации организационной культуры в нашей компании как приоритетного направления её развития во многом подвигли нас изложенные в статье президента ОАО «РЖД» В.И. Якунина «Управление изменениями» («Пульт управления», № 5, 2013) постановочные положения, которые определяют насущность смены парадигмы устоявшегося репрессивного администрирования на осознанное командное вовлечение интеллектуального потенциала сотрудников в становлении рыночной системы управления ОАО «РЖД» как вертикально интегрированной транспортно-логистической компании холдингового типа.

Так, в своей статье В.И. Якунин прежде всего указал на приоритетность совершенствования организационной культуры нашей компании, которая отвечает стоящим перед ней новым вызовам и задачам, по своей сути становясь культурой эффективности: «В наши дни успех многих компаний, в том числе лидеров мирового бизнеса, всё в большей степени определяется не только и не столько материальными и финансовыми ресурсами, сколько качеством работающих в них людей, той внутренней социокультурной средой, которая способствует привлечению и удержанию лучших, генерированию инноваций, созданию уникальных продуктов и услуг, а зачастую и созданию новых рынков.

В этом ракурсе деньги подчас становятся «вторичным инструментом» по отношению к идее, которая, собственно, и обладает самой высокой ценностью».

По своей сути реформирование, которое проходит сейчас, – это не столько трансформация системы управления, сколько типологическая трансформация организационной культуры.

Отсюда принципиально важно личностное восприятие сотрудниками компании корпоративной философии, обеспечивающее воплощение её ключевых ценностей, поскольку наиболее частая причина управленческих неудач состоит в пренебрежении построения организационной культуры как корпоративного мировоззрения. Внедрение системно выраженной целостной модели индивидуального уровня приверженности управленцев к базовым убеждениям и ключевым ценностям компании представляет собой способ ускорения её культурной трансформации посредством соответствующих сдвигов, прежде всего персонального поведения руководителей. Динамика культуры всей своей корневой системой органически связана с изменением интеллектуальной элиты компании. Если же управленцы не пожелают благосклонно отнестись к перестройке собственной личности, то культура компании будет обречена на состояние окостенелости.

Ведь именно фигура руководителя ключевая в изменении организационной культуры, и в зависимости от уровня его управленческой компетенции возможна та трансформация личности, которая поддержит желаемые культурные перемены компании.

Эффективная и сплочённая команда интеллектуалов-единомышленников формируется посредством изменения целевой организационной культуры, базирующейся на обретении ясности ключевых ценностей, которые определяют оздоровление компании.

Перед холдингом «РЖД», являющимся системообразующим звеном экономики России, стоят фундаментальные задачи, которые требуют формирования в процессе реформирования корпорации новой генерации профессионалов-управленцев, способных сочетать устойчивое развитие конкурентоспособности компании с собственным успешным карьерным ростом, повышением личного благосостояния и обретением стабильного положения в жизни.

Именно в силу этого формирование резерва руководителей нашей компании через систему корпоративного образования выступает приоритетной задачей холдинга «РЖД», что нашло свое отражение в «Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период до 2030 года».

Отсюда неудивительно стремление руководства холдинга «РЖД» выйти на комплексную постановку и реализацию внутрикорпоративной образовательной системы подготовки команды управленцев с тем, чтобы поставленные приоритетные задачи реформирования компании были выполнены надлежащим образом.

Основным инструментом трансформации организационной культуры и соответствующих сдвигов в персональном поведении управленцев является системно выстроенное, целостное, корпоративное бизнес-образование, обеспечивающее формирование сплочённой команды лидеров нашей компании. Именно через обучение формируются те стержневые ценности организационной культуры, которые необходимо «взращивать» у руководителей, чтобы принести пользу как им самим, так и всей компании в целом.

В развитие данного замысла ОАО «РЖД» в 2010 году открыло свой Корпоративный университет, где осуществляется подготовка управленцев, призванных стать опорой реализуемых компанией структурно-управленческих преобразований.

Корпоративный университет – это не здание, а система корпоративного бизнес-образования, где сотрудники компании приобретают управленческие знания посредством командного обучения.

За четыре первых года Корпоративным университетом по программе «Корпоративный лидер» подготовлено более 12000 сотрудников как из числа руководителей ОАО «РЖД» разных уровней (включая высшее руководство), так и из перспективных и уже проявивших себя молодых сотрудников компании, обладающих лидерским потенциалом.

При этом опытом действенной трансформации организационной культуры выступает становление и развитие Корпоративной образовательной программы холдинга «РЖД» в модульном формате Executive МВА Стокгольмской школы экономики (далее – Программа), начавшей свою деятельность в 2008 году и являющейся высшим уровнем (upper level) в единой корпоративной системе подготовки сотрудников компании.

При этом изложенные в упомянутой статье В.И. Якунина ориентиры на развитие организационной культуры нашей компании заложены в построении системы обучения по Программе, которая зиждется на долгосрочном партнёрстве ОАО «РЖД» и Стокгольм­ской школы экономики, получившем свое выражение в Меморандуме и Концепции Программы об их стратегическом взаимодействии.

Выбор Стокгольмской школы экономики в качестве стратегического партнёра холдинга «РЖД» продиктован тем, что в настоящее время это единственная автономно действующая в России бизнес-школа, которая представлена в международном рейтинге программ Executive МВА по версии газеты Financial Times. На протяжении всего своего более чем столетнего существования Стокгольмская школа экономики сочетает в себе лучшие академические традиции с самым современным бизнес-образованием. Большинство её профессоров и преподавателей имеют как навыки практической работы, так и опыт разносторонних научных исследований в области бизнеса, что позволяет им формировать образовательный процесс таким образом, чтобы он соответствовал актуальным потребностям динамично трансформирующегося бизнес-сообщества.

Как отметил Олег Тихомиров, начальник службы экономики и финансов Октябрьской железной дороги, выпускник Программы 2008/09 учебного года:

«Особенностью Программы является то, что она полностью основывается на европейской модели преподавания и формирует из каждого слушателя свободно мыслящую личность. Цель Программы заключается не в подаче готовых однозначных решений, а в развитии критического мышления. Это способствует осознанию преобладания стратегических решений над тактическими и пониманию того, что прибыль не может быть единственной целью организации и такие понятия, как бренд, имидж, образ компании, а также социальная ответственность, не пустой звук».

При этом корпоративная система этических ценностей слушателей и выпускников Программы вбирает в себя как ключевые принципы и нормы поведения слушателей и преподавателей, установленные Академической политикой Стокгольмской школы экономики, так и требования к поведению работников компании, определённые в Кодексе деловой этики ОАО «РЖД».

Как подчеркнула Марина Смольникова, ведущий инженер отдела реформирования Октябрьской железной дороги, выпускник 2009/10 учебного года:

«Само участие в Программе исключительно сотрудников холдинга «РЖД» сформировало эмоционально позитивные корпоративные взаимо­связи, стирающие внутрихолдинговые границы».

На формирование жизнеспособной организационной культуры компании нацелены ключевые ценности Программы, в числе которых стремление извлекать уроки из разнообразия, а также уважительное, толерантное и корпоративное отношение к другим.

Создание сплочённой команды управленцев построено на реализации учебного плана Программы, который даёт обретение ясности в структурированном видении будущности компании посредством постижения таких фундаментальных основ бизнеса, как корпоративное управление, стратегия, управление изменениями, маркетинг, корпоративные финансы, лидерство и управление интеллектуальным капиталом.

При реализации Программы ключевое значение имеет «Институт приглашённых профессоров», который базируется на системном вхождении в Программу руководителей холдинга «РЖД» в качестве приглашённых профессоров Стокгольмской школы экономики. Прямое общение приглашённых профессоров со слушателями Программы признано способствовать донесению руководителями компании её ценностных ориентиров и тем самым активизации стремления слушателей к приобретению практически значимых знаний, их сопричастности к решению стратегических задач компании посредством выработки проектного мышления и, наконец, к пониманию декларируемых в компании ценностей, принципов и методов построения бизнеса.

Наряду с приобретением управленческих знаний особое место в структуре Программы отводится такому важнейшему системообразующему аспекту формирования организационной культуры, как освоение её слушателями культурно-исторического наследия Санкт-Петербурга.

Культурно-просветительский модуль Программы строится на системном проведении цикла специально подготовленных совместно с ведущими сотрудниками музеев вечерних экскурсий по уникальным достопримечательностям Санкт-Петербурга, связанным с инновационными деяниями императора Петра I Великого по созданию блистательного града на берегах Невы как ярчайшего примера реализуемости преобразований на основе внедрения ценностей новой организационной культуры, породившей впоследствии у инженера П.П. Мельникова убедительные доводы, которые определили решение императора Николая I о строительстве железной дороги Санкт-Петербург – Москва.

Важнейшее значение при формировании организационной культуры у слушателей Программы придаётся выработке её корпоративного стиля (бренда), соответствующего ключевым этическим ценностям Программы. Так, заложенный идейный замысел Программы раскрывает её логотип, который, вбирая в себя цвета государственных флагов Российской Федерации и Королевства Швеция, отображает скоординированное стратегическое партнёрство ОАО «РЖД» и Стокгольмской школы экономики, находящее своё целевое воплощение в реализации Программы.

Символический облик идейного замысла Программы несёт в себе презентационный настольный набор, где на позолоченных флагштоках закреплены флаги ОАО «РЖД», Стокгольмской школы экономики и Программы, а также помещена позолоченная ладья (по-шведски – «драккар»), представляющая собой многогранный исторический прообраз зарождения фундаментальных корпоративных отношений.

По сути дела, ладья – это свое­образное материальное воплощение судьбоносного исторического диалога цивилизаций, который более тысячи лет назад определил собой становление Древнерусского государства на великом торгово-транспортном пути «из варяг в греки» по территории России, Белоруссии и Украины, от Скандинавии до Средиземноморья.

Благодаря плодотворному стратегическому сотрудничеству холдинга «РЖД» и Стокгольмской школы экономики за прошедшие шесть лет Корпоративную образовательную программу успешно завершил 231 слушатель со всех железных дорог России, а также и из целого ряда дочерних обществ холдинга «РЖД».

Система подготовки по Программе выстроена таким образом, что её выпускникам гарантировано право завершения обучения по полному курсу Executive МВА Стокгольмской школы экономики в течение двух лет с даты её окончания.

При этом лучшие выпускники Программы мотивируются тем, что удостаиваются именных грантов как стипендиаты от ОАО «РЖД» и Стокгольмской школы экономики на завершение обучения по полному курсу Executive МВА Стокгольмской школы экономики.

Так, к настоящему времени уже 12 выпускников Программы получили степень Master of Business Administration Стокгольмской школы экономики, а ещё 7 выпускников Программы продолжают своё обучение в ней по полному курсу Executive МВА.

Выпускники Программы – это неотъемлемая и важная составляющая развития ОАО «РЖД». Они разделяют ценности и философию компании и, становясь единомышленниками, формируют Сообщество выпускников Программы. Изменяясь сами, выпускники Программы, будучи руководящими кадрами компании, прививают своим подчинённым организационную культуру.

Подтверждением этому служат слова Сергея Блохина, заместителя начальника Куйбышевской железной дороги по корпоративному управлению и работе с органами власти, выпускника 2012/13 учебного года: «Хочется отметить, что МВА для меня – это не только новые знания, но и возможность быть коучем для своих сотрудников. Знания и навыки, полученные в процессе обучения, внедряются мной в структуру работы, в результате чего изменился не только я как руководитель, но и сотрудники, что позволило ускорить рабочие процессы, добиться лучших показателей эффективности деятельности».

Главное для любого успешного дела – это вдохновение. Программа предоставляет уникальный шанс создать команду результативно работающих высокопрофессиональных единомышленников, которые посредством интерактивного стиля обучения вырабатывают ценные навыки и актуальные предложения по управлению изменениями.

Командная работа является методологической и методической основой в построении непрерывного потока создания доминантных ценностей в аспекте формирования адекватной требованиям времени организационной культуры.

Так, в рамках образовательного модуля Программы «Лидерство в организациях» совместно с Центром оценки, мониторинга персонала и молодёжной политики Октябрьской железной дороги в апреле 2014 года проведена деловая игра на тему «Управление изменением организационной культуры как ключевая компетенция лидера», в основу которой положена представленная в книге К. Камерона и Р. Куинна («Диагностика и изменение организационной культуры». – СПб: Питер, 2001) целостная модель оценки ключевых изменений организационной культуры, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

Выбор в качестве представительной группы респондентов слушателей Программы, включающей в себя 40 человек, обусловлен тем, что они прошли трёхэтапный отбор, а именно: окончание Корпоративного университета ОАО «РЖД», квалификационную оценку Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» и, наконец, трёхступенчатую процедуру поступления на Программу по критериям Стокгольмской школы экономики. Тем самым слушатели Программы представляют собой своего рода интеллектуальную элиту холдинга «РЖД», которая способна количественно определить необходимые ключевые изменения организационной культуры при переходе от иерархической, командно-административной системы управления к построению корпоративного управления, ориентированного на достижение рыночного уровня рентабельности, конкурентоспособности и клиентоориентированности (статья В.И. Якунина «Три составляющие успеха: рентабельность, конкурентоспособность, клиентоориентированность», Деловой журнал «РЖД-Партнёр», № 12, 2013).

Как показали результаты анкетирования, слушатели Программы при диагностике профиля нынешнего состояния организационной культуры нашей компании определили ярко выраженную доминанту иерархического типа её построения.

Что же касается ответа на вопрос «Какая культура необходима для обеспечения реализации Стратегии развития холдинга «РЖД»?», то слушатели Программы определили в качестве желаемой модели стратегию изменения организационной культуры компании, которая ценностно ориентирована на преобладание клановой, инновационной и рыночной культур (см. рис.).

Представляется весьма важным, что слушатели Программы предпочли равноценность вклада этих трёх типов организационной культуры. 

Действительно, нынешнее состояние организационной культуры холдинга «РЖД» требует его развития по всем трём характеристическим векторам: клановой культуры, культуры инноваций и рыночной культуры. В результате выстраивается модель, органически сочетающая в себе все характеристические типы организационной культуры.

В рамках прогнозируемой модели организационной культуры нашей компании прежде всего требуется развитие гибкости системы её управления за счёт становления клановой культуры, своего рода культуры корпоративности. Поскольку базисом корпоративного управления является команда, то переход от иерархической культуры к клановой и есть первый шаг к реализации принципа эффективного командного лидерства в управлении с ориентацией на развитие человеческого капитала и самореализацию.

Необходимо, чтобы духовное поле нашей компании составляли ценности сплочённости, командности, соучастия и преданности делу, повышение интеллектуального потенциала, заинтересованности сотрудников в развитии бизнеса и ощущение холдинга «РЖД», как «Мы». Внедрение таких инструментов клановой культуры, как командная работа, делегирование полномочий, вовлечение всех сотрудников компании в решение бизнес-задач, обеспечение открытости общения, позволяет сделать акцент на долгосрочной выгоде холдинга «РЖД», развить и укрепить внутрихолдинговые связи, и в итоге приведёт к эффективному принятию решений и слаженному взаимодействию.

При этом наряду с построением культуры корпоративности требованием времени становится параллельное развитие культуры инноваций, что определяет смещение фокуса внимания к экспериментированию, новаторству и, как следствие, к вдохновенному творчеству, когда люди готовы подставлять свои шеи и идти на риск.

Чтобы инициировать сдвиг, требуется сделать ставку на индивидуальность и оригинальность, поощрение риска и предвидение будущего, постоянное совершенствование и творчество. Это достигается прежде всего за счёт перехода от ориентации на предоставление потребителям того, в чём они нуждаются, к обеспечению потребительских предпочтений как основы клиентоориентированности. Согласованное инновационное развитие всех бизнес-единиц холдинга «РЖД» позволит концептуально определить новые стратегии для расширения спектра услуг и повышения их качества и тем самым подготовит переход на следующий этап развития организационной культуры – ориентацию на рынок.

Главным в культуре компании является то, что она уменьшает степень коллективной неопределённости, вносит ясность в ожидания членов коллектива, обеспечивает целостность за счёт ключевых ценностей и норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные и передаваемые из поколения в поколение, создаёт чувство причастности к компании и преданность общему делу, а также освещает видение будущего развития компании, давая тем самым заряд энергии для движения вперёд.

Таким образом, путь изменения организационной культуры нашей компании лежит через уход от архаических канонов иерархической культуры к созданию ценностей клановой культуры, ориентированной на долгосрочную выгоду совершенствования личности, к фокусированию внимания на инновациях и, наконец, к формированию приверженности ключевым принципам рыночной экономики в целях достижения высокого уровня клиентоориентированности на рынке транспортно-логистических услуг.

Ответственность за трансформацию организационной культуры холдинга «РЖД» ложится на все уровни руководства компании. При этом важнейшую роль играют начальники железных дорог, которые приобрели функции руководителей региональных центров корпоративного управления и тем самым несут корпоративную ответственность за формирование организационной культуры в регионах.

Как отмечает В.И. Якунин в своей статье «Новая матрица управления холдингом: роль и место железных дорог в качестве региональных центров корпоративного управления в организационной структуре ОАО «РЖД» как компании холдингового типа» (Деловой журнал «РЖД-Партнёр», № 3, 2013), мы становимся свидетелями формирования в нашем холдинге принципиально нового института региональных полномочных представителей ОАО «РЖД», непосредственно подчинённых и подотчётных президенту компании. Тем самым должна сформироваться целостная и сбалансированная система корпоративного менеджмента на всех уровнях организационно-управленческой структуры холдинга «РЖД». Это повлечёт за собой становление центров ответственности, нацеленных на командную работу по проведению в регионах единой корпоративной политики. При этом организационная (корпоративная) культура и деловая этика должны стать основой укрепления не на словах, а на деле социальной солидарности всех работников холдинга «РЖД».