Миссия выполнима

Необходимы постоянный поиск путей повышения эффективности, реализации выбранных стратегических инициатив, рост клиентоориентированности.

В декабре прошлого года советом директоров ОАО «РЖД» была утверждена Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года, в рамках которой выработаны основные направления и приоритеты развития на долгосрочную перспективу, а также определены чёткие задачи по повышению эффективности, формированию и диверсификации предлагаемых услуг, росту их доходности, внедрению новых технических и технологических решений.

Разработка Стратегии была обусловлена следующими немаловажными обстоятельствами.

Во-первых, завершается период, отведённый на реализацию структурной реформы отрасли и Целевой модели рынка железнодорожных транспортных услуг.

Во-вторых, Правительством России утверждена актуализированная Транспортная стратегия, которая ставит масштабные задачи по развитию, обновлению, повышению качества услуг, развитию новых технологий перевозок и строительству высокоскоростных магистралей. В свою очередь, «Российские железные дороги» должны обеспечить необходимый вклад в решение этих поставленных государством задач.

В-третьих, мы видим, что экономика России находится на этапе негативных макроэкономических тенденций. Это ещё более усиливается в условиях введённых против России санкций. Поэтому без чётких долгосрочных планов нельзя говорить о каких-то серьёзных подвижках в развитии, повышении эффективности и росте конкурентных преимуществ.

Ухудшающаяся макроэкономическая ситуация выводит нас на гораздо более пессимистичный долгосрочный прогноз объёмов железнодорожных перевозок. С учётом фактических тенденций в 2013 году и в январе – июле 2014 года разработанный ранее прогноз погрузки скорректирован в сторону снижения. Пересмотр прогнозируемых объёмов грузооборота оказался менее существенным, так как принимались во внимание текущие тенденции по росту дальности перевозок.

Однако даже в этих условиях мы не отказываемся от реализации намеченных стратегических целей и долгосрочных стратегических инициатив. Все они сохраняют свою актуальность, речь о полном отказе от намеченного стратегического курса не идёт, однако реализация многих запланированных долгосрочных задач может перенестись на более поздние сроки.

Миссия холдинга «РЖД» по-прежнему заключается в развитии конкурентоспособного транспортного бизнеса на российском и мировом рынках, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Стратегией заданы ключевые ориентиры развития холдинга «РЖД». Конечная цель – к 2030 году увеличить стоимость бизнеса холдинга «РЖД» в 10 раз относительно 2012 года; нарастить перевозки грузов на 500–800 млн тонн; войти в пятёрку крупнейших логистических компаний Европы; расширить присутствие на евро-азиатском пространстве; укрепить позиции в пассажирском сегменте, увеличив пассажирооборот в пригородном сообщении в 1,8–2,2 раза, а в дальнем и межрегиональном – в 1,3–1,7; реализовать проекты развития скоростных и высокоскоростных перевозок; войти в топ-10 мировых компаний по инфраструктурному строительству.

Все поставленные перед компанией задачи взаимосвязаны, и решение одной из них невозможно без решения других.

Стратегия строится на нескольких базовых инициативах:

– во-первых, это изменение бизнес-модели в сторону формирования 5 бизнес-блоков. Это перевозочный и логистический бизнес-блок, «Пассажирские перевозки и сервис», «Инфраструктура», «Международный инжиниринг и транспортное строительство», социальный блок. В основе этих изменений лежит возможность выхода в сегменты бизнеса, где мы не являемся монополистами, а значит, нет регулирования, и считаем, что эти виды деятельности способны обеспечить высокие темпы роста доходов и прибыли;

– во-вторых, на повышении эффективности компании, как за счёт оптимизации внутренних процессов, так и в результате обеспечения эффективности инвестиций;

– в-третьих, на балансе интересов и ответственности государства и компании. Это означает, что компания должна, с одной стороны, получить возможность принимать бизнес-решения и эффективно их реализовывать, а с другой стороны, вырабатывать совместно с государством наиболее эффективные методы решения социально-экономических задач и в случае необходимости получать государственную поддержку.

Одно из важнейших решений, пре­дусмотренных документом, – изменение существующей бизнес-модели ОАО «РЖД» для формирования транспортно-логистического холдинга. Аналогичного подхода сегодня придерживаются все наиболее эффективные железные дороги мира. Выполняя функцию перевозчика и предоставляя инфраструктурные услуги, они занимаются формированием грузового рынка и схем доставки «от двери до двери», относящихся не к традиционному режиму логистики 2PL (набор услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями), а к 3PL–4PL (планирование, управление и контроль всех процедур). С одной стороны, такое построение работы требует дополнительной подготовки, с другой – расширяет возможности получения прибыли. Например, в немецком железнодорожном холдинге Deutsche Bahn свыше 50% доходной части бюджета формируется именно за счёт транспортной логистики.

Стратегией холдинга «РЖД» предусмотрено, что с 2020 года доля транспортно-логистических услуг в портфеле бизнеса холдинга «РЖД» составит не менее 23%. Для достижения такого результата требуется нарастить своё присутствие на рынке Российской Федерации, а также в странах «пространства 1520» и во всём Евро-Азиатском регионе в целом.

Но важно то, что развитие транспорт­но-логистического бизнеса означает выход за границы регулируемого сектора. В таких сегментах ОАО «РЖД» не будет монополистом, но именно здесь можно обеспечить высокую динамику доходов и прибыли, что, по существу, является источником устойчивого развития холдинга «РЖД».

Холдинг без внутренних совершенствований и реализации стратегических инициатив, направленных на получение долгосрочных эффектов, не справится с государственными задачами, и неизбежно будет поднят вопрос о проведении кардинальных реформ.

Ключевыми стратегическими инициативами перевозочно-логистического бизнес-блока являются:

– активное участие в совершенствовании государственного регулирования тарифов на перевозки грузов, повышение тарифной гибкости;

– развитие совместно с соинвесторами сети терминально-логистических комплексов, развитие и реконфигурация существующих грузовых дворов;

– создание Объединённой транспортно-логистической компании и укрепление позиций на рынке международных перевозок в Евразии;

– создание эффективных продуктов и сервисов для привлечения на железную дорогу высокостоимостных грузов, в т.ч. повышение активности в перевозках автомобилей.

Это потребует решения ряда важных технологических задач. Например, для развития транспортно-логистического бизнеса необходимо урегулировать вопросы, связанные с обеспечением приемлемого для клиента срока доставки груза. Сейчас маршрутная скорость доставки груза равна

600 км/сут. А по европейским стандартам этот показатель должен быть выше не менее чем в полтора раза. Выходом из положения должно стать введение новой технологии железнодорожных перевозок.

Технологический рывок нужен не только для грузового, но и для пассажирского сегмента. В данном случае речь идёт прежде всего о строительстве и эксплуатации высокоскоростных магистралей. Это нужно не только компании. Расширение полигона скоростного и высокоскоростного железнодорожного сообщения критически важно в современных условиях для устойчивого экономического и социального развития нашей страны. Первоочередным проектом развития высокоскоростного железнодорожного транспорта является, в нашем понимании, проект ВСМ-2 и первый его этап – линия от Москвы до Казани.

Однако внедрение новых подходов к работе требуется также и в традиционных для компании сегментах, например не менее важно развивать пригородные перевозки крупнейших агломераций. Здесь ключевую роль играет проект Московского транспортного узла, где прогнозируется рост пассажиропотока до 2030 года средним темпом на 6% в год. Понятно, что холдинг «РЖД» не должен остаться за рамками данного процесса.

Ещё одно приоритетное направление работы связано с потенциалом, знаниями и умениями ОАО «РЖД» в области строительства железнодорожной инфраструктуры как на территории нашей страны, так и, что немаловажно, за рубежом. Уже упоминалось о том, что Стратегией развития холдинга «РЖД» поставлена амбициозная цель – войти в десятку крупнейших международных компаний, специализирующихся в области инфраструктурного строительства и инжиниринга. Ключевые инициативы развития данного бизнеса можно разделить на несколько составляющих: в сфере управления перевозочным процессом и в области строительства, модернизации и содержания инфраструктуры.

Стратегические инициативы развития инфраструктурного бизнеса разделены на три составляющие: в сфере управления перевозочным процессом, в области содержания и модернизации инфраструктуры, в локомотивном комплексе. Их основная задача – снижение эксплуатационных расходов, обеспечение роста производительности труда, увеличение провозных способностей.

Реализация разработанных стратегических инициатив обеспечит необходимое нашей компании повышение внутренней эффективности. И наша задача – приложить все возможные усилия, чтобы воплотить их в жизнь.

Достижение заявленных целей невозможно без сохранения устойчивых позиций на рынке труда. На привлекательность работы в ОАО «РЖД» в первую очередь влияет уровень заработной платы. Для удержания высококвалифицированных специалистов этот показатель должен неизменно в 1,4 раза превышать среднюю зарплату по России, что требует постоянного роста производительности труда. Снижение коэффициента ниже этого уровня может привести к текучести кадров.

Сегодня мы находимся только в начале пути по созданию целостной и результативной системы стратегического управления холдингом. Это наряду с описанными макроэкономическими и регуляторными факторами в значительной степени влияет на отставание в текущем году от намеченных стратегических параметров. Вместе с тем от определённых Стратегией целей, задач и показателей нельзя отступать, так как их достижение является решающим фактором нашего выживания, а установленные параметры повышения внутренней эффективности и результативности деятельности – единственными источниками ресурсов для обеспечения роста и развития.

Для эффективной реализации Стратегии сформирован План первоочередных мероприятий до 2020 года (распоряжение ОАО «РЖД» от 16.07.2014 № 1652р). Такой формат Плана подра­зумевает ключевую роль и ответственность руководителей бизнес-блоков за полную и своевременную реализацию выработанных мероприятий. При этом предусмотрена ежегодная корректировка плана для возврата на стратегическую траекторию.

В настоящее время сформирован соответствующий Макет декомпозиции целей и контрольных целевых показателей состояния холдинга «РЖД». 

Каждый раздел Макета содержит систему целей и показателей по конкретному бизнес-блоку от уровня холдинга и до уровня бизнес-единиц, входящих в данный бизнес-блок.

Далее бизнес-единицы (филиалы и ДЗО) совместно с кураторами из бизнес-блоков доводят КПЭ до регионального уровня. И здесь ключевая роль отводится региональным центрам корпоративного управления – нынешним железным дорогам.

Нам нужно опереться на их опыт и способность распределять ключевые показатели эффективности так, чтобы в региональном разрезе не возникало диспропорции. Правильно сбалансированная система КПЭ всех бизнес-блоков должна ориентировать на совместную эффективную работу в достижение целей Стратегии.

Уже разработан «Порядок развёртывания Стратегии развития холдинга «РЖД» на полигоне железной дороги», предназначенный для непосредственного практического использования при реализации Стратегии развития. «Порядок развёртывания» обеспечивает преемственность стратегических подходов, целей и параметров развития при построении системы стратегического управления на местах.

Нужно учитывать, что речь идёт о системе ключевых показателей эффективности, сформированных на основе Стратегии, а не об оценке деятельности дирекций, дочерних и зависимых обществ на соответствие утверждённым в бюджете парамет­рам. Для этого в компании есть порядок мониторинга и оценки результатов работы.

Одновременно с этим проводится разработка методики декомпозиции показателей финансового плана до уровня бизнес-единиц, что обеспечит выход на среднесрочное финансовое планирование на основе стратегических КПЭ. Так, распоряжением ОАО «РЖД» от 23.09.2014 № 2232р утверждены:

– методология отнесения показателей финансового плана ОАО «РЖД» к бизнес-блокам;

– методология декомпозиции и принципы отражения стратегических инициатив в бюджетах подразделений ОАО «РЖД» и ДЗО.

От того, как работает каждый элемент системы управления, зависит конечный результат. Достижение поставленных целей – общая задача коллектива. Это значит, что реализовать стратегические задачи будет возможно только при условии скоординированной работы и взаимосвязи бизнес-единиц холдинга «РЖД». При этом, безусловно, достижение непростых стратегических высот невозможно без должной системы мотивации руководителей.