Традиции и новые возможности

Насколько в компании сегодня рационально относятся к времени – единственному ресурсу, который нельзя восполнить? Насколько рационально у нас организованы процессы – на производстве, в предоставлении услуг, в принятии решений? Об этом нужно задуматься на всех уровнях управления. Уверен, что только внедрение процессного подхода позволит оптимизировать все управленческие процедуры внутри компании.

Особого отношения требует к себе сложившаяся система совещаний. Как показывают исследования, проведённые и на сети, и на ряде полигонов, здесь у нас есть временные и человеческие ресурсы, которые порой используются не вполне рационально. Речь идёт и об излишнем количестве совещаний, их затянутости, о привлечении к совещаниям не причастных к рассматриваемым проблемам людей, а также к использованию совещаний в тех целях, для которых этот инструмент не предназначен. 

Думаю, что в компании должна быть проделана большая работа, чтобы понять, насколько в целом мы эффективно проводим совещания. К примеру, в каком объёме выполняются те поручения, которые в обязательном порядке входят в финальный протокол? 

Сегодня в компании начата серьёзная, системная работа над повышением эффективности использования рабочего времени. В ряде структурных подразделений компании запущены пилотные проекты, в рамках которых ведётся аудит практики проведения совещаний. Уверен, что к результатам этой работы внимательно отнесутся на всей железнодорожной сети.

Вместе с тем хотелось бы особенно подчеркнуть, что реформирование практики проведения совещаний – процесс очень сложный и подходить к нему нужно осмотрительно, чтобы не потерять контроль за процессом управления компанией. Необходимо учитывать, что существующие практики проведения совещаний формировались в течение длительного времени, они для нас являются привычным инструментом для работы. 

В ОАО «РЖД» исключительную роль в управленческой практике играют селекторные совещания, которые позволяют взаимодействовать с коллективами на всей сети российских железных дорог, обеспечивая безопасное и бесперебойное движение поездов по всем регионам России.

Напомню, что техническая возможность организации сетевых селекторных совещаний появилась в самом конце 40-х годов прошлого века. До этого на железнодорожном транспорте для управления производственными процессами использовалась телефонная и телеграфная связь. Селектор в техническом отношении стал прорывом, он позволил, по сути, проводить совещания в формате конференций, подключая к одной линии сразу несколько абонентов, обеспечил надёжную и качественную связь между центром и регионами. Позже это изобретение железнодорожников было востребовано различными министерствами – и речного флота, и нефтяной и газовой промышленности, и вообще всеми организациями, чьи коллективы работали в разных регионах страны, между которыми нужно было организовать оперативное взаимодействие. Селекторная связь позволяет компаниям экономить и время, и значительные финансовые средства на переезды и перелёты сотрудников, обеспечивая своевременное поступление информации и быстрое принятие решений в масштабах страны.

Формируясь на протяжении десятилетий, практика проведения селекторных совещаний впитала в себя те реалии, которые были свойственны командно-административной системе управления. В частности, в инструкциях МПС указывалось, что ключевая функция селекторов состоит в контроле «за выполнением плана перевозок, мероприятий по обеспечению безопасности движения поездов, решения хозяйственных, экономических и других вопросов, связанных с деятельностью железнодорожного транспорта». Безусловно, контролировать производственные процессы необходимо, но всегда ли рационально ради этого собирать совещания? И заслушивать по очереди доклады от всех подразделений? Возможно, было бы разумнее осуществить обратную связь с помощью других инструментов, например по электронной почте, а затем в случае необходимости провести совещание только с теми, кто не уложился в плановые показатели, чтобы выяснить причину отставания и разработать план действий для её устранения? Над этими вопросами нам нужно размышлять всем вместе. Сегодня техника позволяет пользоваться инструментами, которые в ряде случаев более эффективны, чем селекторные совещания.

Разумеется, трудно себе представить управление железнодорожным комплексом без селекторных совещаний, которые проводятся, исходя из производственной необходимости. Тут у каждой дирекции, у каждого хозяйства свой график проведения селекторных совещаний, учитывающий специфику производства. 

Согласно инструкции, действующей сегодня в компании, все селекторные совещания должны проводиться по годовому графику. Сетевые совещания утверждаются первым вице-президентом ОАО «РЖД», а дорожные – начальниками железных дорог. При этом действующая инструкция определяет круг тем для селекторных совещаний – речь идёт исключительно об управлении перевозочным процессом, корпоративном управлении, итогах корпоративной деятельности, управлении локальными проектами.

К сожалению, практика показывает, что за последние годы в связи с изменением структуры управления компанией количество совещаний растёт: сначала задача ставится в центральном аппарате, затем она конкретизируется на региональном уровне или в определённом хозяйстве и затем уточняется на уровне линейных подразделений. От этой практики затруднительно уйти, не нарушив управление компанией. 

Вне графика селекторные совещания проводятся по производственной необходимости или нештатным ситуациям и только по утверждению первым вице-президентом компании. Конечно, бывают случаи, когда проведение селекторных совещаний вне графика оправдано – речь идёт о производственной необходимости. К примеру, когда кадровый блок компании внедрял Единую корпоративную систему управления трудовыми ресурсами (ЕКАСУТР), мы проводили совещания по два раза в неделю по очереди с каждым полигоном. Этого требовала ситуация. У людей возникало много вопросов – и по программному обеспечению, и по организации процесса. Сегодня в плановом порядке мы проводим всего одно селекторное совещание в квартал.

Вне плана селекторные совещания в обязательном порядке проводятся в случае чрезвычайного происшествия. Эта практика также оправдала себя. Ведь в первую очередь железнодорожники обеспечивают безопасность перевозок. И поэтому по любой нештатной ситуации проводится селектор, чтобы сориентировать сотрудников по всей сети, показать допущенные ошибки и просчёты, которые привели к сбою. На совещаниях анализируются причины создавшейся ситуации и определяются с решениями, которые должны не допустить повторения этой ситуации в будущем. 

Разумеется, чем выше культура производства, чем ответственнее подход сотрудников к своим должностным обязанностям, чем строже выполняются инструкции и регламенты, тем меньше вероятность нештатных ситуаций и, соответственно, внеплановых совещаний. Об этом должен помнить каждый руководитель: чем лучше поставлена работа на участке, чем грамотнее специалисты, тем меньше поводов для совещаний – как разъясняющих рабочие процессы, так и прорабатывающих ошибки.

Координация рабочего процесса и постановка задачи – не единственная цель, оправдывающая совещание.  Не менее важна на совещании коллективная работа, позволяющая  общими усилиями выработать объективное мнение о существующей проблеме и подготовить принятие конкретного решения. 

Недавно мы провели совещание по вопросу целевого приёма студентов в вузы на очередной учебный год. Были заслушаны мнения всех сторон, причастных к подготовке специалистов и реализации кадровой политики, – и от центрального аппарата, и от полигонов, которые обосновали необходимое количество специалистов по всем своим хозяйствам. С одной стороны, совещание сформировало общую картину по кадрам, сколько нам нужно экономистов, энергетиков, машинистов, работников других специальностей. С другой стороны, совещание помогло найти баланс между всеми заинтересованными службами, чтобы в конечном счёте выиграла компания, а не какое-то отдельное хозяйство. Разумеется, для поисков такого производственного баланса совещания весьма продуктивный управленческий инструмент.

Совещания могут стать хорошей профессиональной школой для руководителей. Особенно это важно для нас сегодня, когда в холдинге «РЖД» идёт активное обновление руководящего корпуса. У нас ежегодно меняется до 25% руководителей – и у новичков ощущается недостаток опыта.  Этим руководителям совещания дают хорошую возможность учиться, в том числе и на чужих ошибках.

В этом смысле нужно довольно осторожно подходить к проблеме «лишних людей» на совещании. Безусловно, совещание должно касаться только причастных людей. Но селекторное совещание даёт хорошую возможность ознакомиться с опытом коллег и не повторять их ошибок, часто это просто бесценный опыт. 

Хотелось бы поделиться одним наблюдением. С 2001 года в Министерстве путей сообщения появилась возможность организовывать видео­конференции. Сегодня компания активно пользуется этим инструментом. Новая техника вносит свои нюансы в совещания. Видеоконференции позволили увидеть лица людей, обеспечили тем самым личный контакт между сотрудниками, разделёнными сотнями километров. Для опытного руководителя это очень важно, особенно в тех случаях, когда на совещании подводятся итоги работы и результаты отличаются от запланированных не в лучшую сторону. Мы видим эмоции на лице руководителя и того, кто даёт соответствующие объяснения. Тут сразу становится понятно, как человек относится к своей работе, к допущенным просчётам и достаточно ли в данном случае руководителю обойтись объяснением, помочь советом, высказать слова поддержки или же необходимо принять дисциплинарное решение. 

Не будем забывать, что совещание является ещё и одним из инструментов формирования корпоративной культуры. Конечно, на совещаниях рассматриваются разные ситуации. И руководитель всегда должен помнить, что он своим поведением подаёт личный пример для всех работников. И те нормы поведения, которые демонстрируются в том числе на совещаниях, являются образцом для тех, кто только начинает свой путь в нашей компании.

Как мы видим, у совещаний в нашей компании сформировался дольно обширный функционал. Мы сталкиваемся с парадоксальной ситуацией, когда совещания в компании превратились в универсальный рабочий инструмент, который мы, железнодорожники, пытаемся ­применить практически в любой ситуации. Думаю, если мы сможем встроить совещания в процессный подход, мы сможем более чётко определить те цели и задачи, которые могут быть решены с помощью совещаний. 

Работая над повышением профессионального мастерства сотрудников, вводя регламенты взаимодействия между подразделениями, повышая планку ответственности работников, мы тем самым формируем новую, более эффективную корпоративную культуру, которая повлечёт за собой иное отношение в компании и к времени в целом, и к совещаниям в частности.