Тонкая перенастройка

В условиях новой структуры холдинга особая роль придаётся организации предоставления социального пакета на региональном уровне. Обеспечение льгот и гарантий должно служить единым инструментом управления персоналом, сохранения стабильности в трудовых коллективах, привлечения и удержания высококвалифицированных сотрудников.

Создание вертикально интегрированного холдинга требует консолидации функций управления процессами, а также выстраивания чёткой вертикали с зонами ответственности на каждом уровне для обеспечения единой корпоративной политики. Во-первых, региональный центр корпоративного управления (РЦКУ) должен обеспечивать управление предоставлением социального пакета на полигоне дороги за счёт формирования единых подходов в реализации Коллективного договора. Во-вторых, процесс получения льгот должен быть общим для всей компании, доступным, удобным для потребителя. В-третьих, нужно выстроить прозрачную систему формирования, исполнения и контроля затрат на льготы, гарантии и компенсации (ЛГК).

В настоящее время процесс предоставления ЛГК не удовлетворяет этим требованиям. Можно привести наглядный пример. Для получения путёвки на санаторно-курортное лечение требуется сначала обратиться в кадровую службу по месту работы, написать соответствующее заявление, затем получить ходатайство у непосредственного руководителя и лидера профсоюзного комитета. Только после этого вопрос выносится на комиссию, где, учитывая финансовое положение и репутацию заявителя, принимается положительное или отрицательное решение, и путёвка направляется обратно по тем же инстанциям. Эта схема варьируется на разных предприятиях даже в пределах одного узла. Кроме того, процент работников, получивших путёвки, может сильно отличаться. В итоге при одинаковых потребностях в ЛГК работники и неработающие пенсионеры получают их разными путями и в разном объёме. Возникает неминуемая конкуренция между дирекциями и структурными подразделениями.

Исправить эти недочёты, упорядочить и упростить процесс предоставления социального пакета, повысив его эффективность как инструмента мотивации, призван пилотный проект на Западно-Сибирской дороге. В его основу мы взяли гипотезу о создании на отдельно взятом крупном узле, например Белово, Инская и др., организованной структуры, которая будет предоставлять все ЛГК, входящие в соцпакет работника и неработающего пенсионера. Если говорить о числе получателей, которых эта структура должна охватить, то на Инском узле числится 5 тыс. работников и 4 тыс. неработающих пенсионеров. Предоставлять ЛГК для них предполагается по принципу «единого окна».

Успешные примеры функционирования подобных общих центров обслуживания есть в крупнейших зарубежных компаниях, среди которых Siemens, Boeing и другие представители транспортной отрасли. Так, в немецком железнодорожном холдинге Deutshe Bahn руководство стремится, чтобы на линейных предприятиях не было специалистов по кадровому администрированию, а социально-кадровые процессы, в том числе предоставление ЛГК, шли через общий центр обслуживания. Такая структура создаётся и на железных дорогах Чехии, но переходный период здесь ещё продолжается.

Как показывает мировая практика, центр обслуживания может либо управляться самой организацией, либо передаваться на аутсорсинг. Менеджмент таких центров полностью сконцентрирован на предоставлении услуг, эффективных с точки зрения качества, скорости и затрат, в то время как HR-служба может сфокусироваться на более глубоком изучении бизнеса и модели лидерства, разработке стратегических планов.

В России практика создания и развития центров обслуживания пока уступает западному уровню, но они активно развиваются, а их функционал расширяется. Чаще всего на них возлагается обязанность по кадровому администрированию, табельному учёту, ведению аналитики и отчётности по персоналу. Приступая к реализации пилотного проекта, мы, естественно, рассмотрели использование такого формата, как «единое окно» в других компаниях, но в силу целого комплекса причин, в частности географической протяжённости российских железных дорог, разработали собственный вариант.

В общем виде наша модель выглядит следующим образом. РЦКУ будет обеспечивать реализацию социальной политики в границах железной дороги, в том числе управлять процессом предоставления льгот. 

На узловом уровне планируется сформировать специализированные подразделения, которые будут обслуживать всех работников и неработающих пенсионеров узла независимо от того, в каком функциональном филиале они работают или работали.

Такое построение, когда взаимодействие между исполнителями строится не по вертикали, а по горизонтали, является первым серьёзным примером использования процессного подхода в холдинге. С учётом того, что 5 февраля 2014 года утверждено распоряжение №268р «О процессном подходе в организации управления ОАО «РЖД», немаловажно, что в ходе пилотного проекта мы сможем отработать применение такого подхода на практике.

В целом же стоит глобальная задача формализовать модель «единого окна». Изменения коснутся как самой структуры и организации предоставления соцпакета в регионе или на узлах, так и процессов верхнего порядка, положений о департаменте, подходов к формированию социального бюджета.

Важно понять и выстроить систему регламентов. Нет смысла заводить «единое окно» по предоставлению социального пакета, чтобы для льгот работнику нужно было обращаться в свою кадровую службу. Весь процесс доведения льготы до адресата должен проводиться в этой организационной структуре.

Очевидно, что приступить к такому формату предоставления льгот можно, только проведя масштабную подготовительную работу. Пройдёт она в несколько этапов, что характерно при внедрении процессного подхода. Он предполагает рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с её целями и миссией, поэтому требуется выявить их в конкретной организации, затем ранжировать по значимости, документировать и моделировать по типу «как есть» (модель AS-IS). Применительно к нашему проекту по оптимизации предоставления социального пакета это означает необходимость построения визуальной модели каждой ЛГК индивидуального соцпакета. Всего для анализа запланировано 11 льгот для работников и 8 – для неработающих пенсионеров. Моделирование позволит рассмотреть процесс полностью, включая взаимодействие исполнителя с потребителем и систему бюджетирования, а также увидеть так называемые зоны безответственности, где исполнитель какого-то процесса не обозначен. Сегодня мы находимся как раз на этом этапе. За описание бизнес-процессов и в целом за координацию всей работы по проекту на Западно-Сибирской дороге отвечает отдел социального содействия, сформированный в Дирекции социальной сферы (ДСС) в октябре 2013 года. Персонал отдела – молодые перспективные сотрудники, пришедшие из различных структурных подразделений региональных дирекций и РЦКУ. Чтобы приступить к перестройке модели на узловом уровне, им потребуется не только описать, но и проанализировать, а затем оптимизировать процессы. Выявляя и устраняя «узкие места», мы в конечном счёте построим модель «как необходимо» (модель TO-BE). В итоге после описания, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов для каждого из них будет определён владелец и потребитель, а все составляющие по возможности стандартизированы.

Безусловно, одним из значимых для проекта станет процесс бюджетирования, к которому мы приступим в последнюю очередь. Сегодня у каждой дирекции есть свои плановые параметры по выполнению Коллективного договора и затраты на соцпакет для работников и неработающих пенсионеров. Они отличаются друг от друга. В этом есть некий элемент несправедливости, и эту непропорциональность нужно устранить в процессе реализации проекта. Для изучения вопроса на дороге создана рабочая группа, куда входят в том числе представители экономического и социального блока.

Предполагается, что после оптимизации распределение ресурсов будет идти максимально рационально с расчётом на то, чтобы в рамках полигона дороги Коллективный договор служил эффективным инструментом мотивации персонала, а не использовался в конкурентной борьбе филиалов и дирекций. Формировать единые подходы к реализации документа и следить за его исполнением, как и управлять предоставлением социального пакета, будет РЦКУ.

Что касается сроков реализации проекта, то разработаны два плана: первый – непосредственно по Западно-Сибирской дороге, второй – по решению вопросов центрального уровня. По предварительным оценкам, на выполнение всех этапов внедрения процессного подхода и оптимизации индивидуального соцпакета на дороге потребуется время до 2015 года включительно. Сроки дальнейшего тиражирования опыта будут зависеть от реализации пилотного проекта.

Мы ожидаем, что положительный эффект от него смогут почувствовать и адресаты соцпакета – работники и неработающие пенсионеры и компания. Во-первых, мы продемонстрируем работникам, что РЖД не просто предоставляют им ЛГК, но делают это удобно, качественно и комфортно, и это станет для них дополнительной мотивацией. Департамент в будущем хотел бы рассматривать центр социального обслуживания не только как пункт раздачи льгот, но и в некотором смысле как культурный, образовательный, воспитательный центр. Проводить на его базе встречи с профсоюзами, ветеранами, общественными организациями, страховыми компаниями, пенсионным фондом, организовывать встречи руководства компании с трудовыми коллективами, обсуждать волнующие всех вопросы, информировать о важных событиях. Во-вторых, переложив социальную нагрузку по предоставлению ЛГК с нескольких исполнителей на одного, специально подготовленного, мы повысим эффективность работы, что положительно скажется на деятельности компании в целом.